Reflexions sobre l'impacte del COVID-19 en la cultura (4): les organitzacions culturals

L’efecte del COVID-19 en les organitzacions culturals cal analitzar-lo des del punt de vista del producte que ofereixen, de l’organització interna d’entitats i empreses (el seu model de negoci, d’ingressos i despeses, i d’estalvi i endeutament), així com del mercat què proveeixen. En aquest sentit, el flux i capacitat adquisitiva de la demanda, el valor simbòlic aportat als finançadors externs, i la tipologia dels proveïdors, són aspectes rellevants a considerar. Cal tenir en compte que les organitzacions culturals proveeixen no només als consumidors finals, sinó també a molts agents intermedis, culturals o d’altres sectors (turístic, educatiu, oci ...) que els compren els seus serveis. Així, doncs, per analitzar l’efecte econòmic a les entitats i empreses culturals cal tenir en compte el conjunt de l’ecosistema i avaluar la situació en les diferents etapes temporals en que es desenvoluparà la crisi del COVID-19.  

En aquest sentit, cal diferencia 3 grans etapes:
  • El període de confinament de bona part de la població amb el tancament de tots els equipaments culturals i dels processos de producció artística, pedagògics o expositius en curs, amb el que implica d’aturada de la facturació i de canvi d’hàbits culturals.
  • El període de desconfinament progressiu, que no serà total fins a la generalització de la vacuna. Aquesta etapa d’anormalitat vindrà marcada per una gran crisi econòmica, amb una enorme reducció de la demanda cultural.
  • El període de retorn progressiu a la normalitat, amb un sector públic endeutat i empobrit, i la desaparició d’un bon nombre d’organitzacions culturals.
Durant la primera etapa, tots els equipaments i comerços culturals estan tancats, i bona part dels serveis treballen sota mínims. Aquest tancament de portes implica la reducció a zero dels ingressos directes: vendes de productes i entrades, inscripcions per activitats educatives o especials, i rendiments associats a les vendes de les botigues, restauració o lloguers d’espais, entre altres. De moment els recursos provinents de l’aportació o subvenció pública es mantenen però no compensen la pèrdua d’ingressos directes (i l’escenari pel 2021 es preveu fosc). A l’aturada de l’activitat i de la facturació se li afegeix la necessitat d’abonar obligacions pendents o despeses fixes corrents (lloguers, salaris, impostos, subministres, interessos o retorns de préstecs ...). Aquest fet genera grans problemes de tresoreria, molt en particular en les petites i mitjanes organitzacions culturals sense estalvis o capacitat d’accés ràpid als descomptes bancaris. En aquest sentit, moltes de les ajudes governamentals excepcionals decretades per ajudar al teixit empresarial s’adapten malament o arriben massa lentes –per col·lapse administratiu i excés de burocràcia –, a un sector cultural per natura força precari.

Durant la segona etapa, l’element més greu i alhora més complex d’avaluar és la reducció del consum cultural. Cal tenir en compte, que la despesa familiar en oci i cultura estava situada el 2017 un 23,8 % per sota de la de 2008, lluny de recuperar en nivell previ a la crisi, mentre que la despesa familiar estava només un 8,1 % per sota (Font: Enquesta espanyola de pressupostos familiars). Continuarà creixent el diferencial, davant una crisi que tindrà una caiguda més accentuada però en que la recuperació serà probablement més ràpida? Difícil de predir! Ara bé, és evident que els principals àmbits afectats seran l’espectacle en viu, l’activitat artística i patrimonial lligada als fluxos turístics i els festivals, però aquests no seran els únics àmbits perjudicats. Una dada preocupant ha estat la notícia que ja des de les primeres setmanes de confinament, plataformes com spotify han vist caure les seves subscripcions Premium a Espanya en un 30%. Molta gent, preveient la caiguda d’ingressos, es van afanyar a reduir aquelles despeses considerades menys necessàries. Probablement, la tendència s’accentuarà en la mesura que la taxa d’atur augmenti i els ingressos familiars caiguin encara més en els propers mesos.

En aquest segon període, les organitzacions culturals no veuran recuperar els ingressos directes ja que, en la seva gran majoria, encara no podran obrir: be perquè ho tindran prohibit (equipaments amb grans aforaments o activitats multitudinàries), be perquè el format amb distanciament social en que hauran d’oferir el servei, sumat a la feble demanda, generarà despeses superiors als ingressos i, per tant, no serà econòmicament rendible. Al mateix temps, el patrocini empresarial haurà caigut a mínims ja que les empreses orientaran la seva despesa en comunicació envers la publicitat directa. També els donatius filantròpics cauran, tant en termes absoluts com relatius.  A nivell absolut donada la pèrdua patrimonial de les grans i mitjanes fortunes i la reducció de la capacitat d’estalvi entre les classes mitjanes i baixes. I en termes relatius ja que els recursos disponibles per a filantropia s’orientaran preferentment envers els projectes sanitaris, socials o de recerca associada a la pandèmia, deixant de banda les arts i el patrimoni. Una altra qüestió és com es gestionarà el distanciament social en les pràctiques culturals fins que la generalització de la vacuna o altres formes de distinció social per tal d’assegurar la no infecció.

A nivell intern, una qüestió preocupant és l’efecte en els professionals i en les entitats amb les que acostumàvem a col·laborar. En algunes institucions les prioritats sobre quins llocs de treball es mantenen i quins es sacrifiquen seran ambivalents. Por un costat, molts responsables de recursos humans proposaran carregar-se els llocs de treball menys consolidats, amb menors costos d’acomiadament. Per l’altre, els directius més clarividents voldran mantenir el personal clau per assolir la missió de l’organització a mig termini, aquells que permeten conservar uns sabers i un know how únic, no fàcil de recuperar quan la pandèmia hagi passat. Aquesta ambivalència també es donarà en la relació entre organitzacions. Quins proveïdors o activitats subcontractades són vitals per l’ecosistema cultural d’un territori o sector? Abandonarem a la seva sort professionals i organitzacions mentre mantenim activitats o personal intern menys transcendent?

En aquest sentit, és preocupant la desorientació, descoordinació i falta de visió estratègica de molts directius del sector cultural. És evident que pot ser justificable donada l’enorme dimensió, l’abast global, la imprevisibilitat i la manca d’experiència prèvia. Tanmateix, les seves conseqüències són greus. Passades les primeres setmanes de sorpresa, molts festivals o grans esdeveniments multitudinaris encara dubten entre endarrerir uns mesos la celebració o cancel·lar l’edició i deixar-ho per l’any vinent. Pel seu cantó, alguns equipaments emblemàtics han anunciat la seva programació pel darrer trimestre de l’any sense tenir clar si l’audiència els acompanyarà o si caldrà reprogramar-ho tot d’aquí a un parell de mesos, quan el panorama sigui més clar.

En el camp del llibre, per exemple, més enllà de l’endarreriment al 23 de juliol de la diada de Sant Jordi (i a l’espera de conèixer si les estratègies per aquest anòmal 23 d’abril funcionen) observem dubtes i estratègies contradictòries per part d’agents clau: llibreters, editorials o responsables gremials. Tenint en compte les enormes asimetries de recursos entre grans grups i petites empreses (i d’inversió prèvia en la distribució digital) probablement el resultat final serà el tancament de moltes llibreries i editorials independents que no podran resistir l’atzucac. En aquest sentit, recomano l’anàlisi publicat al Núvol o la mirada prospectiva del sector de DosDoce. Sens dubte, en tota aquesta desorientació hom troba a faltar una estratègia governamental decidida d’acompanyament del sector. Alguns països han sabut gestionar i acompanyar millor que altres els respectius sectors culturals. No és casual que hagin estat països amb una major consciència de l’aportació de la cultura a la vida nacional, o aquells amb experiència prèvia de la crisi del SARS 1 (Corea del Sur, Taiwan o Singapur).

Davant d’una situació sense precedents, l’estratègia més adequada al meu parer és la prova-error, amb capacitat de correcció ràpida, així com l’observació de les estratègies i resultats d’altres àmbits o territoris. Així mateix, l’experiència mostra que se’n surten millor les organitzacions que saben adaptar-se ràpidament als canvis de paradigma i a les noves demandes social, tot donant valor als propis actius (a través de la seva ràpida difusió i distribució digital o avançant-se a la reacció d’altres agents). Això és més fàcil de fer en organitzacions flexibles, poc jeràrquiques, amb lideratges cooperatius on es comparteixen les iniciatives i els aprenentatges.

Finalment, malgrat que és difícil saber què passarà durant la tercera etapa un cop la vacuna es generalitzi, hi ha algunes suposicions que semblen prou versemblants. S’haurà reduït el nombre d’organitzacions culturals, en particular hauran desaparegut aquelles productores, companyies, festivals i empreses de serveis culturals o d’utillatge menys ancorades institucionalment, poc flexibles, amb recursos escassos o amb feble capacitat de reacció. Evidentment, aquelles que havien invertit o diversificat en distribució digital, amb professionals adaptables i capacitat d’iniciativa ho tenen una mica més fàcil. Els equipaments – en particular aquells que compten amb suport públic estable – hauran tingut més probabilitats de sobreviure (biblioteques, museus, arxius, centre culturals polivalents, teatres estables). Ara bé, hauran estat capaços d’aprofitar aquest temps per reinventar-se, assolir sinergies amb altres projectes –per exemple els de salut – i fer-se necessaris a la comunitat? Pel camí desapareixeran un nombre no menyspreable de llibreries, cinemes, residències artístiques o fins i tot espais expositius i patrimonials. Si durant la segona etapa haurà existit una estratègia de programació que haurà primat les propostes de proximitat, per la creació km. 0, caldrà veure si això només serà un miratge de bona voluntat del segon semestre del 2020 o si tindrà continuïtat. En aquest sentit, cal preguntar-se, quin paper continuarà tenint el mercat i el circuit internacional? Pel que respecte al flux importador pot ser vist com un competidor important però també una finestra a influències, a l’intercanvi i a la creativitat internacional. I, en sentit contrari, una font imprescindible d’ingressos per a moltes companyies i productores que no podrien sobreviure en un mercat nacional massa reduït.

Una conseqüència previsible és una major concentració empresarial, que potser permetrà la consolidació d’alguna empresa més competitiva i gran (veurem si local o d’abast multinacional). També es previsible el sorgiment multitud de noves iniciatives i projectes –la creativitat humana és inaturable –, ja que el canvi de paradigma permetrà emergir nous formats i models de producció i negoci. Caldrà, tanmateix, un bon acompanyament de polítiques públiques.  Per això, dedicaré la propera reflexió a analitzar les polítiques governamentals de suport al sector i a la vida cultural.

En aquest sentit, m’agradaria acabar amb una mirada més optimista. Estic convençut que la crisi permetrà reorientar radicalment organitzacions que, potser sense aquest xoc, no haurien fet les reformes o canvis estructurals necessaris per passar d’etapa, ni haurien decidit col·laborar més entre elles i amb altres sectors. Evidentment, cal unes certes condicions per això: flexibilitat per reduir inicialment la dimensió i per incrementar posteriorment tot adequant-la a la nova estratègia; uns certs recursos estalviats i una mínima liquidat per aguantar el cop inicial i per a fer les inversions necessàries posteriors.

1 comentari: