Nuevo libro "La gestión de teatros: modelos y estrategias para equipamientos culturales"

Es un enorme placer presentar el libro La gestión de teatros: modelos y estrategias para equipamientos culturales (Quaderns Gescenic, Barcelona 2016) escrito conjuntamente con Héctor Schargorodsky, director del Observatorio cultura de la Universidad de Buenos Aires.

La obra parte del análisis comparado sobre gestión de teatros para reflexionar y proponer modelos y estrategias de intervención aplicables a todo tipo de equipamientos culturales. Estrategias que cada contexto territorial y sectorial deberá́ adaptar a su realidad y posibilidades.

La gestión de organizaciones culturales se presenta como síntesis de tres proyectos complementarios: el proyecto artístico, el de producción y el de desarrollo territorial. Estos dialogan con los procesos clásicos de la gerencia: las estrategias de recursos humanos, financiación y costes, marketing y comunicación, recursos materiales y servicios, o los modelos de evaluación. El libro se nutre de la experiencia profesional y docente de los autores, complementada con citas explícitas de un gran número de profesionales de diversos países de Europa y América. El resultado es un libro sugerente, resultado de una mirada holística que se concreta en una propuesta sistemática y modulable que incorpora numerosos esquemas. Aporta una reflexión conceptual, rica en matices, en diálogo con los referentes de la gestión estratégica, la economía de la cultura y las políticas culturales.

INDICE

Presentación

Primera parte: sistema escénico y modelos de gestión

1. El sistema de producción y exhibición escénica

   1.1 El papel social del espectáculo en vivo

   1.2 El sistema escénico y sus mercados

   1.3 Tipologías de equipamientos teatrales

   1.4 Las políticas públicas de apoyo al sector escénico

2. Gobernanza y estructura organizativa

   2.1 Gobernanza, institucionalidad y forma jurídica

   2.2 Los grupos de interés

   2.3 Misión y orientaciones del equipamiento escénico

   2.4 Perfil y funciones de la dirección

   2.5 Estructura organizativa de los teatros

3. Los proyectos de gestión

   3.1 Introducción a los proyectos de gestión

   3.2 El proyecto artístico

   3.3 El proyecto de producción

   3.4 El proyecto de desarrollo territorial

Segunda parte: gestión de recursos

4. Recursos humanos

   4.1 Características y especificidades

   4.2 Diagnóstico del personal

   4.3 Estrategias de intervención

5. Recursos financieros y costos

   5.1 La planificación presupuestaria

   5.2 Estrategia de costos

   5.3 Fuentes de financiación

   5.4 La aportación pública

6. Marketing, comunicación y relaciones institucionales

   6.1 El sistema escénico y sus públicos

   6.2 Las estrategias de marketing y comunicación

   6.3 Instrumentos a disposición

   6.4 Relaciones institucionales y protocolo

7. Recursos materiales y servicios

   7.1 La gestión de infraestructuras

   7.2 La gestión de proveedores

8. La evaluación de la gestión

   8.1 El concepto de evaluación y la cuestión de la calidad

   8.2 Tipologías de evaluación

   8.3 Evaluación interna, indicadores y control de la gestión

9.  A modo de epílogo

10. Referencias bibliográficas

El libro está disponible en las principales librerías especializadas españolas (distribuido por Ixorai) y argentinas (preció del libro en papel, 231 páginas, tapa dura: 22 Euros).

También se puede descargar en formato digital gratuito en la sección publicaciones de www.ub. edu/cultural En esta misma web se puede descargar la versión en lengua inglesa del libro así como muchas otras publicaciones de los investigadores del Programa de gestión cultural de la Universidad de Barcelona.

Transparencia e incentivos en lugar de procedimiento administrativo*

En medio de la profunda crisis económica en la que vivimos, se habla mucho de recortar gastos o de reducir el número de empleados públicos (en particular, en base a despedir aquellos con una situación más precaria y no reemplazar jubilaciones y bajas) pero muy poco de transformar la administración pública española en un conjunto de organismos eficientes. Está en peligro el estado del bienestar, aquel sistema reequilibrador de desigualdades que ha definido la Europa de los últimos sesenta años, pues los recortes lineales no incorporan medidas para refundar una administración fuerte y a la vez flexible que sustente el sistema democrático. Si no se plantea muy bien, el peligro es que la reforma administrativa la terminen haciendo los funcionarios europeos o del FMI, junto a unos políticos y altos cargos de la administración central más preocupados en imponer su forma de entender España, cargarse el estado autonómico y mantener sus prerrogativas. Un modelo basado en el principio de subsidiaridad y una democracia participativa es mucho más eficiente que otro fundamentado en una homogeneización decidida por tecnócratas y políticos desarraigados del territorio.

La administración pública heredada del franquismo y alimentada  sin freno por una partidocracia irresponsable –conjurada con el poder económico– ha dado como resultado una administración lenta, burocrática, pesada e ineficiente. Uno de los problemas del modelo disponible es el incrementalismo en los procedimientos con el objetivo iluso de evitar la corrupción. El drama es que el coste económico y la pérdida de energías colectivas no compensan las escasas corruptelas que el procedimiento evita, ya que los profesionales de la corrupción y la trampa escapan fácilmente a las barreras administrativas.

En lugar de procedimientos cada vez más exigentes, costosos y complejos, convendría imponer mecanismos de incentivo y transparencia que mejoraran la eficiencia y con ella el cumplimiento de los objetivos de las políticas públicas y con ello el interés general. No existe ningún procedimiento o reglamento que evite la capacidad humana para robar y trapichear. En mi opinión, es preferible aprovechar la propia naturaleza humana (el miedo al palo y al escarnio público, el reconocimiento colectivo y la búsqueda del lucro) al servicio de una administración más eficiente. Internet es una herramienta muy útil para romper asimetrías informativas y evitar el fraude. Publicar en la web toda la información relacionada con contratos o convocatorias ayuda a evitar favoritismos (los recursos presupuestados, los criterios de selección, los nombres de los candidatos presentados y el de los ganadores, así como la justificación de las razones que explican la concesión o no del apoyo público). Por otra parte, programar sesiones públicas (presenciales y por internet) de formación y asesoramiento ayuda a aumentar el número de proveedores competitivos y de calidad.

Finalmente, potenciar los mecanismos que incentiven al personal en lugar de llenos de requisitos que entorpecen la gestión es mucho más económico para la administración y educativo para la comunidad (ayudas de libre disposición con evaluación pública de los resultados en lugar del seguimiento administrativo riguroso de todas las facturas y procesos). ¿Cuántas horas de trabajo tedioso se podrían ahorrar si no fuera necesario comprobar todas las facturas o recopilar, por ejemplo, las tarjetas de embarque posteriores a los viajes, en lugar de entregar una cantidad preestablecida y solo comprobar la calidad del trabajo realizado? Todo este ahorro de tiempo se podría dedicar al evaluar realmente los resultados obtenidos, a inspeccionar a fondos los potenciales infractores y en mejorar las estrategias para una más eficiente acción pública.

Todo este ahorro se podría dedicar, tal como comentaba el historiador Jordi Nadal, en la conferencia de conmemoración de los 450 años del Gremio de Fabricantes de Sabadell, en liberar  “capacidad de iniciativa y materia gris para otras actividades más estimulantes y rentables, en beneficio tanto de la economía productiva como de la improductiva”.

*Adaptación para el público no catalán de un post centrado en los retos de la administración catalana titulado “Transparència i incentius enlloc de procediments administratius”.

Por un cambio estratégico de prioridades

En tiempos inciertos, de cambio en las formas de producción, interacción, consumo y preservación de la creación y el patrimonio cultural, así como de estancamiento o recortes presupuestarios, la gestión cultural –pública y privada– se ve empujada a cuestionar profundamente sus prioridades así como los modelos de gobernanza que la han caracterizado.

En los últimos treinta años la administración cultural en nuestro país se ha profesionalidad de forma notable, lo que ha permitido una mejora de los resultados y del impacto ciudadano de los proyectos culturales implementados. Buena parte de este proceso ha sido posible gracias al creciente apoyo social e institucional materializado por el continuado incremento de los asistentes y de los recursos públicos (y en menor medida privados) disponibles. Durante este periodo se ha desplegado una importante red de equipamientos culturales –bibliotecas, teatros, museos, festivales, estudios audiovisuales, centros de arte contemporáneo, entre otros–, que ha permitido compensar los déficits heredados de la dictadura.

Pero la puesta en marcha de equipamientos con grandes costes de mantenimiento ha comprometido las posibilidades de modificar las prioridades globales a medida que las necesidades y los comportamientos sociales cambiaban. Más allá de unos pocos fracasos rotundos o de cambios políticos de baja estofa (destrucción del bagaje heredado del enemigo político a desacreditar), raramente se han cuestionado los proyectos cuando perdían sentido o interés social. Una contraproducente combinación de factores lo explican: el crecimiento continuado de los recursos disponibles, el acriticismo dominante (no hay debate ciudadano sobre políticas culturales), la resistencia indolente de un personal mediocre, el conformismo interesado de las clientelas culturales, así como la escasa dimensión estratégica de buena parte de los dirigentes culturales. Vivimos en un mundo donde se planifica y se evalúa retóricamente, casi nunca como proceso de aprendizaje y control compartido, y donde falta gente capaz de arriesgar y hacer avanzar las organizaciones. Hay que decir que no ayudan nada los valores sociales dominantes –despreciativos del riesgo, la competitividad y los liderazgos– ni los procedimientos y cultura política que benefician aquellos que no se mueven de la foto.

Asimismo, las actividades de muchas iniciativas independientes o del tercer sector dependen de los recursos provenientes de las administraciones públicas. Recursos que a pesar de no ser muy elevados en términos absolutos (la administración es muy tacaña comparativamente cuando se trata de servicios no provistos directamente por ella misma) son fundamentales para la supervivencia de buena parte de los proyectos. Pero esta alta dependencia hace que el sistema sea muy débil.

No se ha favorecido el desarrollo de formas alternativas de financiación y de obtención de recursos propios. Falta una normativa favorable y sobre todo una buena educación social –tanto de los que dan como los que reciben– que fomente realmente el patrocinio empresarial, el mecenazgo filantrópico, así como un voluntariado proactivo. Un sistema esclerótico, intoxicado por los años de vacas gordas, no ha propiciado la búsqueda de nuevos instrumentos financieros, de la venta de todo tipo de productos y subproductos, pasando por el capital riesgo o la micro-financiación. En estas circunstancias, es lógico que en momentos de estancamiento presupuestario las decisiones de los gobernantes dispongan de poco margen de maniobra. Cuando no se ha planificado de forma sostenible y no hay estrategia a medio y largo plazo las consecuencias son nefastas. Así, es más fácil despedir personal innovador pero con un contrato temporal que personal funcionario inútil, clausurar proyectos emergentes que otros administrativamente consolidados, o disminuir drásticamente las subvenciones a terceros que cerrar servicios obsoletos. Por desgracia, falta una mirada estratégica de país que permita salvaguardar la capacidad de innovación y de implicación social que el arte o las nuevas interpretaciones del patrimonio pueden aportar a la sociedad. Necesitamos una nueva gobernanza cultural, tanto a nivel de modelo global como para cada una de las instituciones culturales del país.  Pero este será el tema de otro artículo.