Nuevo libro "La gestión de teatros: modelos y estrategias para equipamientos culturales"

Es un enorme placer presentar el libro La gestión de teatros: modelos y estrategias para equipamientos culturales (Quaderns Gescenic, Barcelona 2016) escrito conjuntamente con Héctor Schargorodsky, director del Observatorio cultura de la Universidad de Buenos Aires.

La obra parte del análisis comparado sobre gestión de teatros para reflexionar y proponer modelos y estrategias de intervención aplicables a todo tipo de equipamientos culturales. Estrategias que cada contexto territorial y sectorial deberá́ adaptar a su realidad y posibilidades.

La gestión de organizaciones culturales se presenta como síntesis de tres proyectos complementarios: el proyecto artístico, el de producción y el de desarrollo territorial. Estos dialogan con los procesos clásicos de la gerencia: las estrategias de recursos humanos, financiación y costes, marketing y comunicación, recursos materiales y servicios, o los modelos de evaluación. El libro se nutre de la experiencia profesional y docente de los autores, complementada con citas explícitas de un gran número de profesionales de diversos países de Europa y América. El resultado es un libro sugerente, resultado de una mirada holística que se concreta en una propuesta sistemática y modulable que incorpora numerosos esquemas. Aporta una reflexión conceptual, rica en matices, en diálogo con los referentes de la gestión estratégica, la economía de la cultura y las políticas culturales.

INDICE

Presentación

Primera parte: sistema escénico y modelos de gestión

1. El sistema de producción y exhibición escénica

   1.1 El papel social del espectáculo en vivo

   1.2 El sistema escénico y sus mercados

   1.3 Tipologías de equipamientos teatrales

   1.4 Las políticas públicas de apoyo al sector escénico

2. Gobernanza y estructura organizativa

   2.1 Gobernanza, institucionalidad y forma jurídica

   2.2 Los grupos de interés

   2.3 Misión y orientaciones del equipamiento escénico

   2.4 Perfil y funciones de la dirección

   2.5 Estructura organizativa de los teatros

3. Los proyectos de gestión

   3.1 Introducción a los proyectos de gestión

   3.2 El proyecto artístico

   3.3 El proyecto de producción

   3.4 El proyecto de desarrollo territorial

Segunda parte: gestión de recursos

4. Recursos humanos

   4.1 Características y especificidades

   4.2 Diagnóstico del personal

   4.3 Estrategias de intervención

5. Recursos financieros y costos

   5.1 La planificación presupuestaria

   5.2 Estrategia de costos

   5.3 Fuentes de financiación

   5.4 La aportación pública

6. Marketing, comunicación y relaciones institucionales

   6.1 El sistema escénico y sus públicos

   6.2 Las estrategias de marketing y comunicación

   6.3 Instrumentos a disposición

   6.4 Relaciones institucionales y protocolo

7. Recursos materiales y servicios

   7.1 La gestión de infraestructuras

   7.2 La gestión de proveedores

8. La evaluación de la gestión

   8.1 El concepto de evaluación y la cuestión de la calidad

   8.2 Tipologías de evaluación

   8.3 Evaluación interna, indicadores y control de la gestión

9.  A modo de epílogo

10. Referencias bibliográficas

El libro está disponible en las principales librerías especializadas españolas (distribuido por Ixorai) y argentinas (preció del libro en papel, 231 páginas, tapa dura: 22 Euros).

También se puede descargar en formato digital gratuito en la sección publicaciones de www.ub. edu/cultural En esta misma web se puede descargar la versión en lengua inglesa del libro así como muchas otras publicaciones de los investigadores del Programa de gestión cultural de la Universidad de Barcelona.

En record d’Eduard Delgado i Clavera

Als deu anys de la seva desaparició, val la pena recordar el llegat que l'Eduard Delgado (1949-2004) ha deixat, tant als que forem els seus deixebles com en les noves generacions que sense saber-ho beuen encara del seu mestratge. Ha estat i encara és un referent per a la gestió cultural catalana, espanyola, europea i llatinoamericana.

L'Eduard no era un home qualsevol. Fou un dinamitzador cultural fora mida, cosmopolita d'arrels profundes, de mirada prospectiva que anava diverses passes davant dels altres, i generador d'un discurs captivador i estructurador. Tenia una personalitat avassalladora, empàtica, d’abraçada física però al mateix temps distant quan no sintonitzava. No va viure molts anys, però aprofità plenament la seva gran energia i el bagatge de saviesa acumulat durant els continus viatges per Europa i Llatinoamèrica per a construir ponts i empènyer talents. Llaços entre la realitat quotidiana dels barris, ell que era molt de Gràcia, i les experiències que observava arreu. Ponts entre l’activisme cultural, l’acció institucional, l’observació de camp i la reflexió acadèmica.

Amb formació d’historiador i gran interès per la comunicació, de jove marxa a Londres i s’imbueix dels moviments socials, culturals i polítics de l’època. En una Catalunya encara molt influenciada per la tradició francòfona, la seva intuïció i passió llatina s’amara de la distància crítica britànica. Treballa en múltiples projectes de base i per la BBC al mateix temps que estudia antropologia i educació artística. Torna a Barcelona amb una mirada diferent, convençut que el desenvolupament cultural territorial de base no pot deslligar-se del seu encaix internacional, ni pot viure encotillat per la tradició.  S’integra a l’administració pública local després de les primeres eleccions democràtiques, influint primer en les polítiques de descentralització cultural i en el disseny del model de centres cívics de Barcelona. Poc temps després, entra a formar part de l’equip de cultura de la Diputació de Barcelona. Així mateix, conscient de la importància de compartir experiències i reflexions entre els operadors culturals, dinamitza els seminaris sobre gestió cultural des del Centre d’estudis de cultura i participació. Aquesta experiència el portarà a organitzar la primera edició d’Interacció l’any 1984, gènesi de tot el programa formatiu del Centre d’estudis i recursos culturals (CERC) de la Diputació que posarà en marxa l’any següent. Aquesta serà la seva gran plataforma institucional per influir en els models polítics i de gestió de la cultura tant a nivell català com espanyol.

En paral·lel desenvolupa una llarga trajectòria d’assessorament i col·laboració amb el Consell d’Europa i amb la UNESCO. Aprofitarà aquesta oportunitat per a fer d’ambaixador a casa nostra de les iniciatives polítiques i de les estratègies culturals més interessants del Vell Continent. Alhora, influeix en les anàlisi, la construcció de discurs i les declaracions polítiques impulsades des d’aquests organismes internacionals, aportant una mirada compromesa amb la realitat local i les cultures minoritàries. El seu interès se centrà, fonamentalment, en l’àmbit local i regional, participant en la redacció de la Declaració de Bremen sobre polítiques culturals municipals o en l’equip coordinador del programa Cultura i Regions d’Europa. Aquesta relació privilegiada amb el Consell d’Europa el portarà a acceptar treballar durant dos anys des d’Estrasburg en la Divisió de Polítiques i acció cultural del Consell d’Europa. Juntament amb Ritva Mitchell i el suport de Gabriele Mazza i Raymond Weber emprendrà una aventura única d’acompanyament institucional de la transició política i cultural de l’Europa Central i Oriental posterior a la caiguda del mur. De retorn d’aquesta experiència, tota la seva energia la dedica a posar en marxa la Fundació Interarts, l'observatori europeu de polítiques culturals urbanes i regionals, convençut que per generar anàlisi i discurs solvent cal una llibertat i una mirada transversal que no donen les administracions públiques. Aquesta darrera etapa el porta a trescar noves connexions entre Europa i Amèrica Llatina, a aprofundir en la cooperació cultural internacional i a mobilitzar les xarxes europees en l’obtenció de projectes, en un moment de creixent pes de la Unió Europea en el camp cultural.

La meva relació amb l’Eduard comença a mitjans dels anys vuitanta quan ell acaba de fundar el CERC i jo sóc un jove investigador interessat en entendre el món de la cultura. La seva empremta en el meu desenvolupament professional, i en el de tantes altres persones properes, és enorme. La seva generositat obrint fronteres físiques i conceptuals, proposant projectes i compartint xarxes de relacions és fantàstica. M’obliga a arriscar-me i a trencar motllos quan l’acompanyo a seminaris internacionals o m’envia a substituir-lo per Europa, fet que m’ajuda a créixer i a agafar confiança. Seguint l’estela d’en Quim Franch i al costat de l’Alfons Martinell, l’Esteve Leon, en Xavier Marcè i l’Eduard Miralles comencem l’aventura de posar en marxa el Màster en gestió cultural, culminant el programa de formació de professionals que ell havia endegat uns anys abans al CERC. La seva capacitat de treball i de simultaniejar tasques era enorme (no se què arribaria a fer avui si comptés amb totes les tecnologies digitals amb que disposem!). Era capaç d’estar llegint o redactant un informe, escriure un poema en to mofeta i fer una intervenció cabdal per canviar el fil d’una discussió, tot sense aparentment cap esforç. Malgrat no ser sempre una persona fàcil i que fos complexe seguir-lo quan arriscava trencant motlles, la seva capacitat de treball, de ser arreu, de seducció (a vegades excessivament fictícia) i de selecció dels millors col·laboradors salvaven les seves esporàdiques sortides de mare i la precarietat de mitjans amb la qual no dubtava en treballar.

Què ens diria ara, en plena maduresa intel·lectual i vital, observant les complexes transformacions socials, polítiques i culturals que vivim? Segur que s’implicaria a fons, no callaria, mobilitzaria recursos i ens obligaria a repensar de forma crítica el nostre compromís personal i col·lectiu amb el desenvolupament polític i cultural de la nostra societat i del món, sempre proper, que ens envolta. En un moment que debatem sobre la dimensió creadora del gestor cultural, ell era realment un gran creador cultural.

Music Festivals, a Changing World. An International Comparison

We have just presented our last research on Music festivals last week, November 20-21 2013, in a very animated conference in Lille.

This joint research was coordinated by Emmanuel Négrier, Michel Guerin and myserlf (Lluís Bonet), and rely on a team of collaborators from the different participant countries: Kai Amberla (Finland), Claudine Audet (Canada), Luisella Carnelli (Italy), Tino Carreño (Spain), Luca Dal Pozzolo (Italy), Aurélien Djakouane (France), Marie Jourda (France), Christopher Maughan (United Kingdom), Isabelle Paindavoine (Belgium), Béatrice Reynaerts (Belgium), Diane Saint-Pierre (Canada), Sara Tannå (Sweden), Ulrich Suter (Switzerland), Heidi Taskinen (Finland), Jorid Vaagland (Norway), and János Zoltán Szabó (Hungary). This work is a result of a commission by many federations of festival associations coordinated by France Festivals.

The result is a book published in both English and French by Michel de Maule (Paris 2013). This work presents the first study undertaken using a single, unique method on a sample of 390 music festival (from 15 different countries). They represent a wide variety of genres, musical styles, scope and seasonal programmes. All major aspects are explored, from the purpose of the festivals to human resources and business models adopted.

The first part reviews this analytical journey through the world of festivals. The second part contains several chapters on different countries festival landscapes, enabling the impact of the cultural, economic and political setting in which these events are created and developed to be measured. Whereas artists themselves have long since gone beyond national borders, this twofold international comparison allows the differences between country-specific models to be transcended.

Table of Contents
List of participants                                             7
Aknowledgemen                                              21
Preface                                                            23
GENERAL INTRODUCTION                            27

Part 1
FESTIVALS: RESOURCES, DYNAMICS AND STRATEGIES
Introduction                                                                                          41
Chapter 1. Festivals in Seven Variables                                              47
Chapter 2. Festival Finances                                                               56
Chapter 3. Cultural Project and Artistic Programming                         72
Chapter 4. Festival Activities                                                               84
Chapter 5. Festival Audiences: Issues, Priorities and Accessibility     95
Chapter 6. Artistic Cooperation and Territorial Partnership                113
Chapter 7. Communication Strategies                                               121
Chapter 8. Human Resources and Festivals                                     134
Chapter 9. The Six Clusters of Festivals                                            146

Part 2
FESTIVALS AND TERRITORIES
Introduction                                           165
Belgium                                                 168
Spain                                                     182
Finland                                                  193
France                                                   199
Hungary                                                 211
Italy                                                        224
Norway                                                  237
Quebec                                                 251
United Kingdom                                    262
Sweden                                                 278

General Conclusion                              291
Bibliography                                         309
Appendix                                              321

See the powerpoint presentation of the research done in Lille (France) on November 20th 2013. More information about the research project in www.festudy.com, with links to some press articles.

Bibl. reference:  NÉGRIER, E.; BONET, L.; GUERIN, M. [eds.] (2013) Music Festivals, a Changing World. An International Comparison, Paris: Michel de Maule. You can buy the book here.

Com respondre des de l’acció cultural a la crisi i al malestar expressat pels indignats?

En època de crisi[1] repensar els paradigmes que sustenten la raó de ser dels projectes culturals és especialment crucial. Col·lectivament no tenim dret a malgastar els escassos recursos materials i simbòlics existents; però des d’un punt de vista personal i professional cadascú ha de ser conscient i prendre decisions sobre els projectes on vol destinar les pròpies il·lusions, energies i capacitats. En circumstàncies normals, la nostra tasca com a professionals consisteix en intentar fer viable, en la seva triple dimensió social, cultural i econòmica, aquells projectes que ens han encarregat o que nosaltres mateixos hem endegat. Noble intensió que forma part de l’ADN dels gestors culturals més exigents i compromesos.

Tanmateix, i per més legítims que siguin tots i cada un d’aquest projectes, potser ha faltat una reflexió col·lectiva sobre l’ordre de prioritats de tot allò que durant els darrers trenta anys hem posat en marxa. Durant tot aquest període, els recursos globals amb els que s’ha comptat no han parat de créixer i el paisatge cultural resultant s’ha eixamplat considerablement des de tots els punts de vista: geogràfic, social, artístic, tecnològic o patrimonial. L’abundància de recursos sense precedents històrics i l’enorme –malgrat que a vegades atomitzada– pluralitat d’iniciatives no ha permès, tanmateix, qüestionar el veritable cost-benefici global i l’impacte de cada projecte al conjunt. La situació actual d’enormes dificultats, de retallades lineals sense quasi priorització dels pressupostos públics i d’aniquilació d’iniciatives encomiables obliga a repensar els paradigmes sobre els que realimentar l’acció cultural.

Durant totes aquestes setmanes des de que va començar el fenomen dels indignats he estat pensant quina havia de ser la resposta que ens exigien no només els que estaven acampats a les places sinó aquella gran quantitat de persones que comparteixen la ràbia social acumulada.[2] Els gestors culturals, així com els formadors i investigadors d’aquest camp, no podem observar des de la barrera, sinó que ens toca implicar-nos des de les diverses plataformes que la societat ens brinda. Cadascú des de la seva organització, petit o gran projecte, situació més o menys estable o precària professionalment, ha de qüestionar el sentit del que està fent i exigir la màxima rendibilitat al recursos col·lectius –públics o privats– de que disposa. Ens toca relegitimar-nos davant la societat, ja que de poc serveix protestar per les retallades si al mateix temps no ens exigim a nosaltres mateixos.

Amb  aquest objectiu al cap, des del Programa de Gestió Cultural de la Universitat de Barcelona us proposem reflexionar col·lectivament i en profunditat sobre els paradigmes que ens han de permetre realimentar l’acció cultural del futur, la nostra resposta a la crisi de prioritats que ens envolta. Pels propers 15 i 16 de setembre propers estem organitzant unes jornades titulades “Paradigmes de futur per realimentar l’acció cultural”. Aquestes se centraran en cinc grans qüestions clau pel futur de la gestió cultural liderades per un pensador a qui hem encarregat un document inicial de diagnòstic que serà contrastat des de la praxis quotidiana per diversos gestors culturals de base. Els temes proposats són:

• el retorn al valor intrínsec de la cultura (reflexió inicial per Xavier Fina)
• el paper de la memòria i les identitats híbrides en les societats globalitzades postmodernes (reflexió inicial per Xavier Roigé)
• el repte de la revolució digital en la producció, l’intercanvi i el consum cultural (reflexió inicial per Dolors Reig)
• el paper de l’experiència creativa i les expressions artístiques (reflexió inicial per Carles Guerra)
• i, com a colofó de tots ells, el valor social de la cultura (reflexió inicial per Joan Subirats).

Cada una d’aquestes sessions, que s’hauran preparat prèviament de forma conjunta per part dels diversos ponents, s’obriran al debat dels assistents a les Jornades. Aquestes es clouran amb una sessió de síntesi a càrrec d’Àngel Mestres.

Tothom amb ganes de reflexionar i discutir està convocat. Durant les properes setmanes trobareu més informació a www.ub.edu/cultural

Us esperem!!

---

[1] Recomano la lectura del concepte de crisi segons Albert Einsten recollit al bloc mot a mot, així com les seves múltiples accepcions i etimologia.

[2] Recomano l’anàlisi d’en Manuel Castells a la Vanguardia sobre la dimensió social del fenomen dels indignats.

Cultura i sostenibilitat ambiental

Quants artistes, agents, comissaris, conservadors o gestors culturals tenen en compte l’impacte ecològic de les seves propostes i activitats? Quantes vegades desaprofitem el nostre potencial simbòlic i mediàtic per incidir en una major sensibilització social en aquest àmbit? En quantes ocasions hem pres –per covardia, mirada estreta o inconsciència–  decisions no compatibles amb la sostenibilitat ambiental, bé per motius estètics, de prestigi, per pretesa incompatibilitat amb una determinada concepció de la preservació patrimonial, o simplement per no voler assumir un cost addicional? Sóc conscient que no sempre és obvi o fàcil, però l’escassa consciència per una sostenibilitat global per part de la majoria dels nostres professionals i institucions contrasta amb l’experiència existent en altres països occidentals més avançats.

L’Agenda 21 de la cultura fonamenta el seu model de desenvolupament local sostenible en la transversalitat de 4 grans pilars: l’econòmic, el social, l’ambiental i el cultural. Des dels ambients culturals es reclama, legítimament, la necessitat d’incorporar el quart pilar en les estratègies de desenvolupament sostenible de governants i empreses. Si la cultura és la columna vertebral del desenvolupament –ja que difícilment assolirem un veritable progrés com a societat si no es basa en uns valors, actituds i formes d’entendre la vida que són essencialment culturals– cal treballar en un diàleg transversal, no subordinat, entre aquestes quatre lògiques. Tanmateix, a la major part d’operadors culturals els costa integrar el pilar ambiental, mentre que les dimensions social i econòmica estan força més assumides. El propi document de l’Agenda 21 –aprovat a Barcelona com a pòrtic del Fòrum de les cultures del 2004– no explicita cap compromís específic en aquesta direcció més enllà de la declaració de principis on es relaciona el respecte a la diversitat cultural amb l’ambiental.

Una mirada realment compromesa de la cultura amb el desenvolupament sostenible (per a mi la sostenibilitat va més enllà del respecte al medi ambient) exigeix transcendir unes accions i unes polítiques culturals centrades quasi exclusivament en una visió estreta de les arts i el patrimoni per tal d’assumir la dimensió antropològica del fet cultural. En alguns casos, per exemple amb conceptes com el de paisatge cultural, s’ha avançat en la bona direcció; però queda molt camí per fer. El món de l’art i el patrimoni pot ser un excel·lent espai d’experimentació i de sensibilització social respecte als valors ecològics i ambientals per la seva capacitat d’incorporar en les propostes utopia, anàlisi crítica, imaginació i màgia. Alguns ho practiquen des de fa anys, amb propostes de reutilització de materials, obres de denúncia contra el malbaratament de recursos, solucions de rehabilitació sostenibles, compromisos d’estalvi energètic o la posta en valor de pràctiques patrimonials tradicionals molt més respectuoses amb el medi. Tanmateix, moltes d’aquestes experiències són titllades de “cutres” o fins contràries als valors de prestigi i qualitat en que sovint s’embolcallen les experiències artístiques i patrimonials.  Altres cops, l’excusa de la migradesa de recursos disponibles serveix per no invertir o arriscar en compromisos ambientals sovint ben humils, que es poden sintetitzar en tres conceptes clau: reducció del consum, reutilització i reciclatge. Existeix un ampli ventall d’estratègies i accions per a fer-ho possible tant a l’oficina com en espais oberts al públic, així com en tot tipus de projectes i produccions: menor contaminació lumínica o acústica, il·luminació més eficient, reutilització i reciclatge de materials, mitjans de transport menys contaminants, millors aïllaments tèrmics o gestió eficient de deixalles, entre molts altres. Sovint les alternatives poden fins i tot ser més econòmiques, tal com es demostra en mesures de reducció del consum o en estratègies com bonificar el retorn dels gots als assistents a espectacles massius.

Tanmateix, el món cultural renuncia en encapçalar l’avantguarda de les noves responsabilitats socials més sovint del que a alguns voldriem. De paraula tothom defensa la protecció ambiental, però pocs projectes artístics o patrimonials s’han plantejat seriosament les interdependències entre el desenvolupament ambiental i el cultural, la seva petjada ecològica, o la tasca de difusió i conscienciació creativa que podrien portar a terme. Així, quan es rehabilita un espai patrimonial compta més una determinada interpretació històrica o estètica del monument (que no sabem si d’aquí a unes dècades serà tan criticada com determinades reconstruccions romàntiques del nostre patrimoni històric) que l’intent per fer-la compatible amb una millor sostenibilitat ecològica: materials aïllants, doble vidre, plaques solars o sistemes de gestió de públics amb menor petja ambiental. Quants projectes o organitzacions culturals coneixem a casa nostra amb programes concrets d’estalvi energètic, de reducció de les potències de llum i so en les produccions, d’educació ambiental o de reutilització sistemàtica? A molts els sembla propi d’artistes barbuts i no de plantejaments moderns, glamourosos o de qualitat.

La realitat és que més enllà de la sensibilitat militant d’alguns creadors o gestors de projectes, la major part del sector cultural segueix la pauta dominant de la nostra societat: una creixent consciència expressada en els discursos però escassa pràctica real més enllà de l’induïda per les normes legals o pels costos creixents dels subministraments energètics o d’aigua.  Si el conjunt de la societat assumeix progressivament compromisos de sostenibilitat és gràcies a una combinació de polítiques coercitives i de polítiques educatives, impulsades fonamentalment des de moviments ecologistes que en els seus inicis semblaven radicals. De manera semblant, necessitem d’experiències d’avantguarda que facin de punta de llança legitimadora d’estratègies i accions adaptades al món de l’espectacle en viu, l’audiovisual, l’edició o el patrimoni. En països com Alemanya, Canadà, Noruega, el Regne Unit o Suïssa organitzacions sectorials i governs treballen des de fa temps en la implementació d’una combinació de programes educatius, d’incentivació i de difusió de bones pràctiques al costat de normatives que penalitzen comportaments poc sostenibles. L’informe Arts and ecological subtainabiliy encarregat per la Federació Internacional de Consells de les Arts (IFACCA) comenta algunes de les polítiques desenvolupades. Per exemple, la Fundació Pro Helvetia condiciona la seva política de subvencions a l’ús del tren en els desplaçaments en distàncies curtes i mitges, a la incorporació de projectes coparticipatius amb el públic que tingui en compte una major sensibilització artística i ambiental, o fins i tot que l’equipament tècnic utilitzi materials o recursos més sostenibles (llums let o reutilització de materials, entre altres). També el Comite21 francès sobre cultura i desenvolupament sostenible ha recollit un bon grapat de bones pràctiques. Fins i tot en l’àmbit de la producció audiovisual diversos països han publicat guies per promoure un major respecte amb l’entorn (vegeu per exemple Guide Éco-Cinéma, The Green Seal Guidelines o EcoProd fiches practiques, entre altres).

El compromís ambiental pot significar a curt termini unes inversions que poden semblar cares, sobretot en un moment com l’actual de retallades pressupostàries, però cal pensar en l’impacte social, econòmic i ambiental a mig termini sobre el conjunt d’intervencions a desenvolupar ja que la major part d’aquestes “despeses” són inversions a mig i llarg terme. A casa nostra hi ha molta feina per fer. Necessitem impulsar canvis de prioritats i donar visibilitat a les bones pràctiques –fins i tot als petits gestos– per a que no siguin accions isolades o percebudes com a militants. Des de la perspectiva de les polítiques públiques es tracta de dissenyar indicadors d’avaluació que mesurin el compromís progressiu en aquesta direcció, ja que en aquest (i en molts altres temes) no pot ser que només s’avaluï en funció del nombre d’espectadors, usuaris o visitants. En la mesura que impliquem altres actors o prescriptors influents (perquè no els públics infantils que tanta capacitat tenen d’influir en els adults) haurem fet un gran pas endavant. Si volem ser un referent cultural de prestigi internacional hem d’enterrar la retòrica buida per avançar en compromisos de desenvolupament concrets, més ambiciosos i transversals !

El finançament col·laboratiu a través d'internet (versió ampliada*)

 La reducció de les fonts habituals de finançament extern (subvencions públiques, patrocini empresarials o ajuts de les caixes o de fundacions privades) i la competència entre projectes per assegurar-se un lloc en l’escassetat, exigeix la recerca d’alternatives que facin factible la posta en marxa i sosteniment de molts projectes culturals. Cal tenir en compte que la crisi econòmica no només redueix l’accés als recursos aliens, sinó que també fa més difícil obtenir recursos propis en la mesura que afecta la renda disponible i les prioritats dels consumidors. Per acabar de complicar la situació, la majoria d’intermediaris financers –en general poc propensos a entendre les particularitats i els plans de negoci dels projectes culturals– han tancat la sempre escassa disponibilitat a donar crèdits a propostes tipificades de risc.  Aquest negre panorama porta als responsables de molts projectes culturals independents a imaginar alternatives no convencionals. Entre aquestes ha saltat últimament a la palestra el finançament col·laboratiu o micromecenatge, conegut en anglès com a crowdfunding.

Al llarg de la història, moltíssims propostes s’han portat a terme gràcies a la generositat d’un gran nombre de persones que han aportat cadascuna d’elles petites o fins i tot molt petites quantitats. La clau d’aquest comportament es basa en la percepció de necessitat i valor simbòlic de la idea o projecte proposat, així com en la capacitat dels seus responsables per connectar i generar empatia amb la comunitat més propera. Bona part dels teatres, ateneus i fins i tot museus construïts fins a mitjans del segle XX, en una època on els pressupostos públics destinats a cultura eren molt escassos, són el resultat de processos de finançament col·laboratiu. A Catalunya, en dates molt més recents, diaris com l’Avui o pel·lícules com La ciutat cremada foren possibles seguint aquest esquema. L’èxit d’aquestes operacions no depèn únicament de la bondat del projecte, o de la seva novetat, sinó també de la capacitat dels seus líders per generar la confiança suficient entre les seves comunitats de referència sobre el bon ús dels recursos cedits. Això explica els intents fallits de reproduir l’esquema en operacions liderades per la mateixa gent o en projectes que a priori havien de reproduir l’èxit d’alternatives similars.

Internet, gràcies a la seva capacitat per multiplicar a cost molt reduït la connexió en xarxes socials especialitzades –tan desterritorialitzades com cadascú sigui capaç– afegeix un gran potencial al micromecenatge tradicional.  El finançament col·laboratiu (jo m’inclino per aquesta denominació en català) realitzat a través de plataformes virtuals especialitzades afegeix a les virtuts del petit mecenatge de proximitat tres factors substancials: multiplica la visibilitat, amplia l’impacte territorial i fa molt més transparent el conjunt del procés (objectius de la proposta, model de gestió, beneficis en funció del volum de l’aportació o seqüència d’èxit de la proposta, entre altres). Seguint aquest principi, en els darrers temps han nascut diverses plataformes obertes als projectes creatius (n’hi ha d’especialitzades en altres camps), com IndieGoGo o Kickstarter als Estats Units, o Goteo, Lanzanos o Verkami a Espanya. Aquesta darrera, amb seu a Mataró, acaba de rebre el premi Tendències a la industria cultural emergent. Cal dir que hi ha tantes plataformes com models d’intermediació per facilitar fons. Per exemple, Sellaband és una plataforma holandesa on els amants de les bandes musicals poden fer-se seguidors i copartícips de l’èxit de les mateixes, però podent canviar en el procés els diners invertits d’un grup a un altre. Similar a aquesta però definida com una discogràfica social on els donants participen dels beneficis potencial dels grups, trobem la catalana AUAmusic, amb un patrimoni de 3.645 grups, 2.002 inversors i 5.779 fans a data d’avui.

Per tal de donar a conèixer el potencial del finançament col·laboratiu darrerament s’han organitzat diverses jornades públiques. Recomano, si teniu la paciència de veure'l sencer, el vídeo del Festival realitzat el passat 5 de febrer a Barcelona. Impulsat pel col·lectiu Compartir dóna gustet i sostingut per plataformes i projectes que aprofiten aquesta nova forma de microfinançament. El festival ha volgut ser un punt d'aplec per cercar formes alternatives de finançament. Aquest vídeo, més sintètic, ho expressa molt bé: http://vimeo.com/20065755

Un cas que em sembla especial interessant és el de la pel·lícula "El regreso", del jove realitzador de costa-riqueny Hernán Jiménez, que ha acollit kickstarter. Recomano visitar la web i sobretot el vídeo promocional presentat pel propi director. La passió i empatia que genera, juntament amb la constatació que el projecte no és un bluf, ha generat prou confiança a les 1.742 persones que han aportat quasi seixanta mil dòlars, per sobre dels 40.000 dòlars sol·licitats.

La majoria de plataformes es basen en el principi de que el mecenatge només es fa efectiu si s’assoleix ingressar el llindar o quantitat mínima assignada per a fer viable el projecte; en cas contrari no  s’executa l’ordre de transferència. Una de les claus de l’èxit consisteix en limitar el nombre de dies per assolir els fons de manera que es possible veure el procés recaptatori en un marcador visible en la web: Verkami exigeix assolir-lo en només 40 dies mentre que Kickstarter o Lanzanos amplien el termini a 90. Cal tenir en compte que una operació d’aquestes requereix d’una intensa i ben planificada campanya de comunicació que mantingui a l’expectativa de l’èxit les xarxes de relació dels promotors de la iniciativa. En general, els primers dies s’aconsegueix bona part dels recursos possibles, però una campanya ben gestionada es reserva certs cartutxos (aportacions significatives d’amics de confiança) per més endavant per poder comunicar els avanços assolits, fet que s’intensifica al final del termini amb l’objectiu d’aconseguir el llindar proposat i fins i tot sobrepassar-lo. El que està clar és que sense un bon projecte, una àmplia xarxa de contactes i una estratègia comunicativa intel·ligent no és possible finançar per aquest mecanisme iniciatives d’una certa envergadura.

El règim d’explotació també pot ser divers. Algunes plataformes segueixen el principi de la coproducció, coparticipant del potencial èxit del projecte. En altres casos, només es cobra una comissió –sovint només si s’assoleix la quantitat proposada–, amb el que els emprenedors del projecte mantenen el 100% de la propietat i el control sobre la seva obra (aquest és el cas de Kickstarter i Verkami que només cobren una comissió del 5%, a la que cal afegir la comissió retinguda pel sistema de pagament utilitzat). En altres casos les comissions oscil·len entre el 0% (aquest és el cas de migranodearena  destinat a potenciar iniciatives personals per a captar fons per entitats benèfiques) i el 15% de Sellaband, però cal estar atent a les particularitats de cada servei i model de negoci. Habitualment,  l’empresa o el col·lectiu responsable de la plataforma assessora i dóna suport al procés de captar finançament, acollint aquells projectes que tenen una certa garantia de viabilitat. Tot i així, cal tenir en compte que les taxes de fracàs són elevades.

L’important, en tot cas, és que els mecenes participen de la il·lusió de fer possible un projecte interessant i se’ls compensa amb la possibilitat de participar de l’èxit del mateix (monetària en el cas de coproduccions), però sobretot se’ls remunera amb experiències úniques i altres avantatges materials o simbòliques especials. Cada contrapartida, així com el volum de l’aportació associada, s’han de planificar bé ja que un nombre excessiu de premis diferents confon als potencials donants.

Algunes de les plataformes, com Goteo promoguda pel col·lectiu Platoniq, van més enllà del paper d’intermediari ja que la seva filosofia consisteix en acompanyar aquelles iniciatives culturals constructores de comunitat, que generin benefici social, promoguin les xarxes socials i els models de producció, distribució i consum digital. La seva web és una bona font d’informació amb informes i articles sobre l’impacte i viabilitat de l’estratègia de finançament col·laboratiu. Altres blocs han publicat, així mateix, escrits ben interessants sobre el tema, com Marta Ardiaca, o Nativa a casa nostra.

El finançament col·laboratiu té un llarg recorregut potencial ja que no només aporta fons –en general quantitats modestes– sinó que legitima socialment els projectes independents. Creadors i emprenedors, així com altres possibles finançadors, poden veure fins a quin punt les diverses propostes generen interès i empatia. Alguns responsables de fundacions o administracions públiques es plantegen incorporar el dispositiu en els seus esquemes d’ajut. Es tracta d’una subvenció compartida (o matching grant, mecanisme força comú en els països anglosaxons). Per cada Euro aconseguit dels ciutadans, la fundació o administració aporta un Euro addicional. D’aquesta manera s’aconsegueix doblar (o si es vol multiplicar) els recursos obtinguts, amb el que es poden finançar projectes més ambiciosos, amb un sistema mix de col·laboració institucional i ciutadana.

Un dels perills d’esquemes a la moda com aquest és que siguin percebuts com “la solució” per trobar finançament, o molt pitjor, que siguin utilitzats com excusa de mal pagador pels responsables dels fons que han decidit canviar de prioritats o reduir dràsticament les seves aportacions. El finançament col·laboratiu no pot substituir les subvencions públiques, les ajudes de les fundacions privades o de les caixes d’estalvi, ni el patrocini empresarial de la nit al dia. No ho és perquè la nostra societat fa anys que ha reservat el seu compromís filantròpic a causes socials comunicativament potents, i només està disposada a cofinançar projectes culturals si hi ha implicació emotiva o son percebuts com quelcom realment necessari. Quants donants anònims estan disposats a aportar quantitats significatives per a què un autor publiqui un llibre, produeixi un espectacle o pel·lícula, o un col·lectiu organitzi una exposició? Als Estats Units hi ha una llarga tradició filantròpica a tot l’escalafó social, però a casa nostra cal quelcom més que un canvi ambiciós de la legislació fiscal (absolutament necessari d’altra part) per a que ens disposem a aportar diners a iniciatives de tercers. Només aquells que disposin d’àmplies xarxes socials o que proposin projectes pressupostàriament modestos però potents cultural i comunicativament se’n sortiran. Tanmateix, benvingudes totes aquestes iniciatives ja que mostren una fantàstica reorientació vers els valors de la filantropia i el compromís cultural que la nostra opulenta societat de consum semblava haver perdut des dels vells temps del resistencialisme polític.

* Aquest article amplia i complementa el que vaig escriure fa dues setmanes en castellà, en ocasió d’una conferència a Buenos Aires. En aquesta versió ampliada utilitzo algunes de les idees i dades presentades per en Joan Sala de Verkami en una sessió recent del Màster en gestió cultural de la UB.

Dèficits en la cogestió dels serveis culturals públics, per Albert de Gregorio*

A partir del dèficit inicial de la transició, bona part del coneixement ha anat canviant de residència. El protagonisme de l’associacionisme va cedir lloc a la construcció de les noves institucions democràtiques. L’actual crisi econòmica s’utilitza d’excusa per deixar pas al protagonisme del mercat. El coneixement abandona la residència pública i s’instal·la en els apartaments de les empreses.

Una certa immaduresa en la governança de les institucions culturals pot estar relacionada amb la peculiar relació que han mantingut les administracions públiques amb el teixit social. Com diu en Lluís Bonet en Per unanova governança cultural, les institucions públiques, més enllà d’algunes excepcions no han sabut (o volgut) compartir la responsabilitat de govern i control de les institucions de titularitat pública. Per què?

Hi ha un alt grau d’acord entre els experts que han estudiat la transició política al nostre país en que la normalització democràtica es va fer carregant tota la responsabilitat en les institucions públiques. Sobre elles va caure el pes de reconvertir l’aparell administratiu de la dictadura en veritables institucions democràtiques. Però, un dels efectes d’aquesta sobrecàrrega de responsabilitat va ser confondre democràcia amb institucions democràtiques. Com si per assolir una societat democràtica fos suficient comptar amb institucions democràtiques, partits polítics, sindicats i patronals.

Aquesta confusió va portar, amb honroses excepcions, a una visió limitada de les capacitats de les institucions públiques. En el cas del món local, ciutat i administració municipal es confonien. Així, la política cultural es limitava a allò que es podia realitzar amb els recursos municipals, oblidant les immenses possibilitats de col·laboració amb el sector privat, especialment amb l’associatiu. El model de gestió de les institucions públiques començà a evolucionar a mesura que s'imposen noves visions i la crisi econòmica de 1993, amb la reducció dels ingressos públics i un augment del dèficit, obligà a enfortir la relació amb el món empresarial i social. La mateixa situació es repeteix accentuada en el context de la crisi actual. Desgraciadament, la visió que ha predominat, basada en un malentès gerencialisme, ha estat la de la lògica externalitzadora que ha tingut molta més força que la de la concertació amb el teixit social.

Podem apuntar dues explicacions complementàries d’aquest predomini. D’una banda la lògica administrativa d’arrel burocràtica prefereix actuar en l’àmbit de la contractació pública (més fàcil de fiscalitzar i objectivar a través del preu) que en l’àmbit de la concertació (difícilment objectivable). De l’altra, perquè la capacitat del sector lucratiu per formar part de l’agenda pública ha sigut molt més alta que la del sector no lucratiu.

Pensem per il·lustrar aquest argument en l’exemple dels múltiples serveis públics culturals que normalment són prestats per empreses privades. La teoria de l’externalització ens diu que es tracta de serveis públics, finançats amb recursos públics i controlats per les institucions públiques. Per tant es tractaria de serveis públics que compten amb el suport d’una empresa (o entitat) privada a la que es contracta, o es concessiona, la gestió del servei o d’una part d’ell.

Els processos d’externalització es justifiquen perquè ofereixen l’oportunitat de flexibilitzar la despesa, desplegar serveis per als quals no es disposa d’infraestructura pública (concert), transferir risc i generar ingressos patrimonials (concessió) o captar capital i tecnologia del sector privat (societats mixtes). No obstant, l’adequat funcionament dels serveis externalitzats exigeix que l’administració pública es reservi una forta capacitat de planificació, avaluació i control, potenciant la concentració de coneixement i disposant d’instruments d’inspecció suficients. L’anàlisi comparada ofereix exemples de desconcentració i externalització per a pràcticament qualsevol servei local.

La qüestió, que vull destacar, és si realment les administracions públiques locals compten amb els recursos necessaris per exercir les capacitats de planificació, avaluació i control. Pensem, per exemple, en el cas dels serveis públics d’informació al ciutadà. Quants dels directius de les administracions locals, responsables dels processos de contractació, tenen suficient experiència en serveis d’informació com per poder proposar les clàusules del contracte? Es poden donar, així , situacions en els que la redacció del contracte es deixa en mans del corresponent departament de contractació, o fins i tot, que es contracta una empresa per redactar el plec de clàusules del concurs d’externalització.

En conclusió, el problema podria ser que en molts d’aquests serveis el coneixement ha canviat de residència. És el sector privat qui concentra el coneixement sobre les tècniques i metodologies, i per tant compta amb un clar avantatge en la negociació que pugui establir amb l’administració pública. En la part fosca de la negociació, ens podem trobar amb la capacitat dels interessos privats per apropiar-se de l’interès públic.

*Albert de Gregorio és economista i màster en gestió pública. És professor associat del Departament d'economia política i hisenda pública. Entre les diverses responsabilitats professionals ha estat President de BTV, Cap del servei d'educació de la Diputació de Barcelona, i coordinador de l'àrea de drets civils de l'Ajuntament de Barcelona.

El gestor cultural territorial y el formador frente al reto digital

Formación continua de gestores culturales. Jornada "Creatividad e innovación en los proyectos culturales"

El campo de la cultura, como la sociedad misma, ha mudado radicalmente en los últimos años. Vivimos un cambio estructural en las formas de crear, producir, distribuir y consumir cultura. Como explica Antonio Ariño a partir de los datos de la encuesta de presupuestos familiares española, en pocos años el consumo en comunicación sobre el total del consumo medio de una familia se ha multiplicado por cinco, y en ocio y cultura por dos. Esto explica el gran crecimiento del empleo cultural en las últimas dos décadas, y de alguna forma también la mayor demanda de gestores culturales.

El paso de la cultura tradicional, basada en la interacción cara a cara y de transmisión oral, a la cultura letrada implicaba un proceso de mediación limitado, condicionado por el capital cultural transmitido por la familia, la escuela y el entorno social inmediato. La cultura de masas difundida por las industrias editorial, fonográfica y audiovisual representó una estandarización enorme, primero a escala de los mercados nacionales y posteriormente internacional.  Ésta se caracterizaba por la transmisión de valores y emociones con escasa mediación personalizada y por consistir en un flujo unidireccional, de unos pocos productores-emisores a una multitud de receptores pasivos, debido a los medios tecnológicos disponibles y al apoyo de los medios de comunicación. Por este motivo, la producción, circulación y recepción de formas simbólicas en las sociedades modernas ha sido –y en buena medida sigue siendo– inseparable de las actividades de las industrias mediáticas (Ariño 2006). En la era digital, en la que los mensajes ya no dependen de los soportes físicos, los signos se separan de los significantes. La producción y el consumo cultural interactúan entre si en un proceso que por un lado multiplica y desterritorializa los actores y comunidades, pero por el otro da voz a las micro-comunidades locales como si regresáramos a la aldea de la transmisión oral.

De todas formas, Internet supone un desajuste enorme entre el bagaje cultural acumulado disponible y la conciencia o capacidad de asimilación del individuo. En este contexto, cabe preguntarse qué papel de mediación puede desplegar un gestor cultural territorial. Si la cultura de masas y la producción cultural seriada representaba ya un reto complejo para unos profesionales con medios muy limitados, en plena época digital favorecer un acceso realmente democrático y participativo a la cultura no es fácil con las herramientas tradicionales con las que se cuenta (equipamientos de proximidad convencionales, políticas culturales desfasadas, medios tecnológicos no adaptados, una sociedad fragmentada tecnológica, social y culturalmente …). Desde mi punto de vista la respuesta es clara: es imprescindible meterse de lleno en el mundo digital para sacar el máximo provecho de esta formidable herramienta de democracia cultural llamada internet.  Per esto debemos hacerlo sin olvidar que una parte muy significativa de la población continúa anclada en el mundo analógico.

Ejercer de gestor cultural implica saber administrar una pluralidad de lógicas sociales, políticas, artísticas, económicas, tecnológicas o educativas, por sólo citar algunas. Gestionar la complejidad sintetiza la labor cotidiana de muchos profesionales. Como vengo repitiendo desde hace tiempo, un gestor cultural es un mediador entre el mundo de la creación, el consumo cultural y la participación ciudadana, y cada uno de estos mundos exige estrategias específicas, a veces contradictorias entre sí (ver esquema). Los valores inherentes a cada una de ellas –la calidad y la innovación en relación a los creadores, la democratización cultural respecto a la estrategia de fomento de las audiencias, o el fomento de una verdadera democracia cultural por lo que atañe a la participación ciudadana– exige el diseño de unos programas y unas habilidades comunicativas considerables. En especial, cuando los paradigmas deben adaptarse a un mundo que se empequeñece empujado por la globalización, y en acelerada evolución.

La globalización desterritorializa los referentes culturales de proximidad al multiplicar de forma exponencial los flujos de contenidos, mensajes y personas.  En este sentido, una de las transformaciones más importantes vividas por las sociedades occidentales desarrolladas es su creciente diversidad humana y cultural, enriquecimiento que no siempre es vivido en positivo por una parte sustancial de la población autóctona. Chovinismo y racismo alimentado por la derecha más populista. Las migraciones no son un fenómeno nuevo, pues los flujos internos del campo a la ciudad fruto del desigual desarrollo industrial generaron a lo largo de los siglos XIX y XX sociedades más compleja, que debían lidiar con tensiones sociales y culturales crecientes.  Si nos centrados en el caso catalán, el enorme flujo inmigratorio del sur y el oeste peninsular que implicó doblar la población entre 1950 y 1975, comportó un importante reto social y cultural, en especial porqué se daba la paradoja que dicha inmigración se expresaba en el idioma de los vencedores de la guerra civil. Pero este proceso, bastante bien resuelto, no tiene nada que ver con la transformación radical que se inicia a finales de los años noventa. En una década, un millón y medio de personas de todo el mundo han venido a vivir con nosotros (Cataluña ha pasado de 6 a 7,5 millones de habitantes entre 1998 y 2008), no sólo con sus idiomas, religiones, valores y hábitos de consumo y participación cultural, sino también en contacto permanente con sus comunidades de origen a través de internet y la televisión satelital.

Las burdas estrategias marginadoras y asimilacionistas aplicadas con tanto afán por las instituciones culturales y educativas de los viejos imperios coloniales y los estados-nación europeos no sólo hoy son éticamente improcedentes, sino también muy poco eficaces. Los hábitos y demandas culturales de esta población heterogénea, con procesos de socialización y de integración muy dispares, ponen a prueba la capacidad de mediación e intervención cultural (Bonet 2006). Dar respuesta a este reto, en el seno de una sociedad globalizada a escala social y económica, exige al gestor cultural comprometido con el desarrollo cultural territorial y comunitario unos valores, competencias, habilidades y conocimientos considerables. En Cataluña estamos justo empezando a aprender cómo enfrentar este reto con muy escasos recursos conceptuales y financieros, sin referentes internacionales claros que nos orienten, y con la dificultad añadida de no disponer de un proyecto nacional suficientemente fuerte y estimulante donde poder participar aportando cada uno su propia particularidad. Los retos ligados a sociedades cada vez más complejas e interculturales exigen mucho más diálogo entre los proyectos culturales y las comunidades que conviven en su alrededor. Comunidades que a menudo viven de espaldas unas respecto de las otras, formando un mosaico multicultural débilmente interconectado. En este contexto, el diseño de proyectos estimulantes y movilizadores, capaces de propiciar la interacción y la apertura hacia el otro, debería ser una de las prioridades del gestor cultural contemporáneo.

Aquellos que nos dedicamos desde hace más de veinte años a formar gestores culturales estamos forzados a cambiar los plácidos paradigmas que conformaban nuestra visión del mundo, y en consecuencia, la docencia que impartíamos. Estar abiertos a las nuevas realidades y a las tendencias que afectan al mundo contemporáneo es una exigencia de responsabilidad ante los estudiantes, los profesionales y las instituciones que en nosotros confían. En este sentido, que un 43% de los gestores culturales catalanes tengan una formación de postgrado en gestión cultural habla muy bien de su responsabilidad profesional, y del esfuerzo conceptual y económico realizado. Pero implica una enorme exigencia para los formadores, y muy en particular para la Universidad de Barcelona que durante los últimos veinte años ha formado al 44% del total de profesionales con titulación de postgrado en gestión de la cultura de Cataluña (Carreño 2010).

Evidentemente, el aprendizaje basado en la experiencia no es suficiente para dar respuesta a los retos del gestor cultural actual. El desarrollo de las competencias y habilidades necesarias debería sustituir la formación clásica basada en la transmisión de conocimientos. En este sentido, la opinión expresada por los propios profesionales es muy clara. En el estudio de Tino Carreño, entre las cinco principales aptitudes destacadas como necesarias para el ejercicio de la profesión destacan la capacidad de planificar, de trabajo en equipo y de comunicación, así como disponer de sensibilidad artística, y una alta apertura hacia la innovación y la creatividad. De forma similar, en la encuesta realizada en el seno del proyecto Vania entre responsables de proyectos de cooperación cultural internacional las competencias funcionales –capacidad de negociación y trabajo en equipo, presupuestación, y las habilidades multitarea e interculturales– resaltan por encima de las competencias cognitivas (Fisher & Karpodini-Dimitriadis 2007). Parece evidente que la formación debe centrarse en el desarrollo de este tipo de habilidades en vez de mantenerse anclada en los viejos paradigmas y en la transmisión de conocimientos. Este reto implica cambiar tanto los hábitos de los formadores (reduciendo el peso de la clase magistral, y su seguridad, en favor de ejercicios, simulaciones y espacios de contraste) como las expectativas, exigencias y formas de participación de los estudiantes. La formación no es la puerta segura al mercado de trabajo, sino este lugar de debate crítico, reflexión y observación de experiencias que permite que cada uno construya su trayectoria de crecimiento profesional. El aprendizaje de técnicas sin el desarrollo de las propias habilidades sirve de poco, y la reflexión sin procesos de implementación tampoco. Tengo la sensación que no todos –estudiantes y profesores– lo tenemos claro, y es urgente dada la multiplicación de ofertas formativas en este campo (Bonet 2007). Sería una irresponsabilidad si la lógica del mercado formativo no nos dejara ver la realidad y las demandas del mercado profesional.

La crisis económica obliga a un gran esfuerzo de voluntad, imaginación y priorización para tirar adelante los proyectos que tenemos bajo nuestra responsabilidad. El rol motor del sector público como gran lubricante del sistema –crucial en los últimos treinta años– pierde fuerza y obliga no sólo a buscar recursos alternativos, sino a replantear de forma perentoria las propias prioridades y proyectos. Todos somos conscientes de que se perderán unas cuantas sábanas en esta colada-tsunami. En la medida que las audiencias o los patrocinadores adquieren protagonismo la dependencia de la programación de los diferentes actores de referencia cambia de manos. También el artista, obligado a un grado de auto-explotación mayor para poder sacar adelante sus proyectos, tendrá que aprender a negociar mejor su autonomía y estatus. Es evidente, pues, que en momentos de turbulencias muchos aspectos de la profesión del gestor cultural están en mutación. El papel de mediador lo pone en el centro del debate, como organizador (sin pretender ser el protagonista) de la espiral de flujos en juego. Es importante dominar muy bien el bisturí para recortar ineficiencias y dejar los tallos listos y el campo bien sembrado para cuando empiece la primavera. Esta es una tarea difícil, en la que todos tenemos nuestra parcela de responsabilidad, pero en la que vale la pena zambullirse a fondo.

_________________________

Referencias:

ARIÑO, A. (2006) "La gestión cultural en el espacio europeo de educación superior. Una oportunidad histórica para su institucionalización", SARC, I Congrés Internacional sobre la formació dels gestors i tècnics de cultura, València: Diputació de València, p. 211-224. 

BONET, L. (2006) Diversidad cultural y políticas interculturales en Barcelona, Barcelona: Fundació CIDOB. Serie Dinámicas interculturales n. 6

BONET, L. (2007) Análisis de la formación universitaria en gestión cultural en España, Dirección general de cooperación y comunicación cultural del Ministerio de cultura.

CARREÑO, T. (2010) "Camins creuats. El perfil actual del gestor cultural a Catalunya", en Lluís Bonet (Coord.) Perfil i reptes del gestor cultural, Barcelona: Gescènic, Quaderns de cultura, n. 2, p. 53-173. (versión resumida en castellano).

FISHER, R.; KARPODINI-DIMITRIADI, E. (eds.)(2007) Training in transnational cultural co-operation projects. Reflections and Challenges on Validation and Certification. Final report 2005-2007. London: International Intelligence on Culture.

MELENDO, J.L. (coord.) (2010) "Gestor cultural. Una professió complexa. Pensem en el gestor cultural del passat o en el del futur?", en Lluís Bonet (Coord.) Perfil i reptes del gestor cultural, Barcelona: Gescènic, Quaderns de cultura, n. 2, p. 11-51.

Identidad y evolución de la profesión de gestor cultural

¿Podemos afirmar que la profesión de gestor cultural está hoy plenamente consolidada o, como en tantas otras actividades contemporáneas, y a pesar de no ser ya una profesión emergente, está en un acelerado proceso de mutación? Para muchos gestores maduros que empezaron el camino de la profesionalización a finales de la década de los setenta, el nivel de consolidación y aceptación social sorprende agradablemente. En la actualidad, la mayor parte de altos cargos o directores generales de los grandes equipamientos culturales, así como un número creciente de responsables de muchas pequeñas y medianas empresas culturales se auto-identifican como tales.  Y además, gracias a las gestiones que desde hace años viene realizando la Federación Estatal de Asociaciones de Gestores Culturales, se ha logrado la inclusión del epígrafe “gestor cultural” en la Clasificación Nacional de Ocupaciones, cosa que implicará en poco tiempo disponer del epígrafe “gestión cultural” para las empresas en la Clasificación Nacional de Actividades Económicas.

A nivel internacional la definición y visibilidad pública de la profesión ha ido algo más avanzada, pero en contra de los que muchos piensan, no mucho más.  En Estados Unidos, el término "administrador de las artes" aparece en la década de los sesenta en contraste con el de "empresario", como aquella figura capaz de liderar las instituciones culturales amortiguando el mundo estético del arte con la realidad más prosaica del mundo de los negocios (Peterson 1986). El sociólogo Paul DiMaggio, a partir de la reflexión y terminología de Peterson, completa el primer estudio empírico sobre los "gestores de las artes" en EEUU (DiMaggio 1987). Su conclusión es que la profesión actúa en tres ámbitos al mismo tiempo: el campo estético relacionado con el capital cultural definido por Bourdieu; la orientación hacia gestión, la eficiencia y el mercado; y, por último, una orientación social respecto del público y la educación ciudadana.

En España, la consciencia de una profesión específica nace a principios de los años ochenta con el desarrollo de servicios culturales transversales por parte de las administraciones públicas, y muy en particular, por la local.  Estos nuevos técnicos de cultura que se confrontan con las viejas profesiones especializadas (archiveros, bibliotecarios o conservadores de museos) y con los dirigentes de las empresas culturales clásicas, requieren de un nombre y de una definición de su función. Eduard Delgado, nuestro principal ideólogo y referente internacional en este proceso, propone los términos gestión cultural y gestor cultural. Para él la profesión se articulaba como "el conjunto de métodos que tienden a armonizar las exigencias de los proyectos creativos con las requerimientos de desarrollo integral del territorio"(Delgado 1988). Esta definición da fe de la importancia que se daba a la mirada territorial en los procesos de creación y participación ciudadana, y de la dependencia –directa o indirecta– de la iniciativa gubernamental. Cabe recordar, asimismo, que el ámbito cultural asociativo, fermento de la oposición al régimen franquista, estaba en ese momento en plena crisis de identidad y de recursos humanos y económicos, en especial tras la marcha masiva de sus militantes hacia las nuevas administraciones democráticas. En cuanto al sector empresarial de la cultura, se mantenía en términos generales al margen del proceso no identificándose ni participando, de momento, de la emergencia de la nueva profesión, cosa que le lleva a mantener las denominaciones tradicionales específicas de cada rama sectorial. Será necesario esperar a la consolidación de la profesión y a la desaparición de las fronteras rígidas entre sectores y actividades culturales para que se amplíen y diversifiquen los ámbitos y lógicas de gestión cubiertas bajo la denominación de gestor cultural.

No es extraño, pues, que lo que caracteriza a los nuevos gestores culturales sea justamente la mirada intersectorial así como la responsabilidad territorial, tal como corresponde a las preocupaciones de los responsables de cultura de los ayuntamientos o de las entidades sociales dependientes de alguna forma de los mismos. Esta mirada no encaja con la tradición mucho más especializada de los profesionales públicos y privados existentes hasta el momento. Como en todo proceso largo de consolidación de una nueva profesión, es normal que a pesar de la progresiva extensión del término, aún hoy muchos de los profesionales de los ámbitos con mayor tradición (bibliotecarios, archiveros o museólogos en el ámbito público, o editores, agentes musicales o productores audiovisuales por lo que atañe al ámbito privado) no se auto-identifiquen colectivamente bajo la denominación más genérica de gestor cultural.

Es evidente que un organizador privado de conciertos, un productor audiovisual, el director de un museo o de una mediateca actúan como "mediadores entre la creación artística o la herencia patrimonial, y el consumo y la participación cultural, ayudando a hacer viable un proyecto cultural para insertarlo dentro de una estrategia social, territorial o de mercado" (Bonet 2006). Hasta cierto punto es lógico que no se sienten cómodos con una definición que diluye su especificidad, y no tiene en cuenta saberes y técnicas propias. Este es, a mi entender, la razón por la cual una parte de los gestores patrimoniales y de los sectores industriales de la cultura no se sintieran llamados a responder la encuesta sobre el perfil del gestor cultural en Catalunya (Carreño 2010).

Los últimos treinta años han permitido no sólo consolidar el término sino que la definición –en la medida que conforma la dimensión más gerencial de muchas de estas profesiones tradicionales– ha terminado por estabilizarse conformando un colectivo que se siente plenamente identificado y concernido en el conocimiento de la propia profesión. La prueba la encontramos en el crecimiento de la Asociación de profesionales de la gestión cultural de Cataluña (APGCC), que fundada en 1993 cuenta en la actualidad con más de 750 socios que pagan cuota, o en el estudio sobre el perfil de los gestores culturales en Cataluña donde 492 personas (de las cuales sólo un 30,3% eran socios de la asociación) respondieron un largo cuestionario al sentirse concernidos por el devenir de la profesión. Muchos de estos profesionales provienen originalmente de un campo artístico o patrimonial cultural específico, pero eso no les ha impedido cambiar de campo o sector a medida que evoluciona su carrera profesional.

En el proceso dinámico de consolidación del término juega también un papel importante la formación académica. La posibilidad de poner en marcha con la Ley orgánica de universidades (LOU) de 1987 títulos de postgrado universitario de carácter profesional es aprovechada rápidamente por la Universidad de Barcelona y el CERC de la Diputación de Barcelona –que dirigía por entonces Eduard Delgado– para crear en 1989 el primer máster en gestión cultural en España. Este nuevo curso se inscribe en un amplio movimiento europeo de eclosión de programas de características similares, al amparo del Congreso del CIRCLE sobre la formación de gestores culturales celebrado en Hamburgo en noviembre de 1987. La adaptación al catalán del término "arts administrator" utilizados en otros países occidentales (Francia, Reino Unido o Estados Unidos) no nos acababa de gustar pues no incorporaba suficientemente el concepto de mediación. También porqué el término administrador tenía una connotación excesivamente gerencial, en el sentido administrativo, poco involucrada en el proceso de acompañamiento de la creación.

Como comenta Francesc Cabañes, después de 30 años de normalidad democrática, la actividad de gestor cultural ha dejado de ser una profesión emergente. Sin embargo, la consolidación y reconocimiento de la misma en el campo cultural no implica que tenga los límites totalmente cerrados. De entrada, a medida que las condiciones y las necesidades culturales y el contexto social se transforma el propio perfil mayoritario de los que se dedican a la función de mediación entre la creación o el patrimonio, los consumidores o usuarios de los bienes o servicios culturales, y la ciudadanía o el interés general, muestra cambios evidentes. Estamos ante una profesión dinámica, con niveles de responsabilidad social bastante elevados a pesar de que todavía en muchas ocasiones no suficientemente reconocidos en términos sociales y laborales. Sin embargo, su estrecha relación con el resto de profesiones de la cultura lo dota de una centralidad y mirada transversal única.

Por otro lado, la observación de los resultados del estudio de Tino Carreño para Cataluña nos da algunos datos clave, en cierta parte –aunque no totalmente– transferibles al resto de España:

• la pérdida de peso relativo, y el envejecimiento generacional, del empleo público a pesar del gran incremento de los presupuestos de cultura de las administraciones en los últimos treinta años;
• el elevado grado de formación académica específica de los gestores en activo;
• el alto nivel de responsabilidad y la complejidad de los procesos asumidos;
• la feminización de los profesionales y las diferencias de retribución en función del género y de la forma jurídica y la forma de relación contractual;
• el gran peso de los centros de las grandes capitales (en este caso Barcelona) como lugar de trabajo;
• la transversalidad sectorial de los gestores.

Todas estas características explican la particular evolución de la profesión en el corto lapso de tiempo que ha pasado desde su eclosión pública, algunas de ellas con importantes implicaciones para el futuro de la gestión cultural. Así, si el creciente grado de feminización y la menor retribución y nivel directivo de las mujeres respecto a hombres podría explicar un reconocimiento social menor al esperado (es triste, aún hoy, constatar esta correlación), el grado de responsabilidad, la capacidad multitarea y las habilidades para gestionar procesos complejos denotan la significación de la profesión. Una profesión mucho más próxima a las exigencias de un mundo del trabajo inseguro, dinámico y lleno de oportunidades de crecimiento, que a los viejos paradigmas laborales estáticos. Quizá por eso, la alta proporción de profesionales autónomos y el elevado nivel de estudios alcanzado (eso sí, casi siempre a cargo de los interesados). En este sentido, los intentos por situar la formación necesaria para cumplir las tareas de gestor en la formación profesional de grado superior o en titulaciones de licenciado o grado específicas no han tenido mucho éxito. Por otra parte, la mayor parte de ofertas laborales tienen en cuenta entre los méritos de los candidatos el haber cursado un programa superior en gestión cultural.

La rápida evolución y la ampliación del campo profesional pueden explicar, asimismo, los problemas de encaje que tienen hoy los ejercicios de clasificación de los perfiles profesionales. Así, tanto el estudio pionero de Marcè y Martinell de 1995, como especialmente el Documento cero de la Federación Estatal de Asociaciones de gestores culturales de 2008, no acaban de describir la complejidad y amplitud de la realidad de una profesión poco regulada, en que la relación laboral con el sector público es cada vez menos importante.  Queda aun mucha investigación empírica por realizar, estudios comparativos y cualitativos que nos permitan contrastar algunas de las hipótesis que Alfons Martinell (2001) o José Luís Melendo (2010), entre otros, se plantean.  Continuará.

_________________________

Referencias:

BONET, L (2006) “El perfil del gestor cultural del Siglo XXI”, SARC, I Congrés Internacional sobre la formació dels gestors i tècnics de cultura, València: Diputació de València, p. 105-111.

BONET, L. (2010) "Conclusions: el gestor cultural, una professió en mutació" en Lluís Bonet [ed.] Perfil i reptes del gestor cultural, Barcelona: Gescènic. Quaderns de cultura, n. 2, p. 195-207.

CABAÑES, F. (2010) "El perfil del gestor cultural: present i futur", en Lluís Bonet (Coord.) Perfil i reptes del gestor cultural, Barcelona: Gescènic, Quaderns de cultura, n. 2, p. 175-181.

CARREÑO, T. (2010) "Camins creuats. El perfil actual del gestor cultural a Catalunya", en Lluís Bonet (Coord.) Perfil i reptes del gestor cultural, Barcelona: Gescènic, Quaderns de cultura, n. 2, p. 53-173. (versión resumida en castellano).

DELGADO, E. (1988) “La gestió cultural en els 90”, Educar, (13), p. 95-103.

DiMAGGIO, P. (1987) Managers of the arts. Washington, D.C.: National Endowment for the Arts. Research division report #20.

FEDERACIÓN ESTATAL DE ASOCIACIONES DE GESTORES CULTURALES (2008) Documento cero de la gestión cultural en España. Perfiles profesionales de los gestores culturales, www.federacion-agc.es

MARTINELL, A. (2001) La gestión cultural: singularidad profesional y perspectivas de futuro. Recopilación de textos. Universitat de Girona. Cátedra Unesco de políticas cultural y cooperación.

MARTINELL, A.; MARCÉ, X. (1995) Perfil y formación de gestores culturales, Madrid: Ministerio de Cultura.

MELENDO, J.L. (2010) "Gestor cultural. Una professió complexa. Pensem en el gestor cultural del passat o en el del futur?", en Lluís Bonet (Coord.) Perfil i reptes del gestor cultural, Barcelona: Gescènic, Quaderns de cultura, n. 2, p. 11-51.

MELENDO, J.L. (coord.) (2007) Libro blanco de las asociaciones de profesionales de la gestión cultural, FEAC.

PETERSON, R.A. (1986) "From impresario to arts administrator: Formal accountability in nonprofit cultural organizations", en P. DiMaggio Nonprofit enterprise in the arts, New York: Oxford Univ. Press: 162–83.