En record d’Eduard Delgado i Clavera

Als deu anys de la seva desaparició, val la pena recordar el llegat que l'Eduard Delgado (1949-2004) ha deixat, tant als que forem els seus deixebles com en les noves generacions que sense saber-ho beuen encara del seu mestratge. Ha estat i encara és un referent per a la gestió cultural catalana, espanyola, europea i llatinoamericana.

L'Eduard no era un home qualsevol. Fou un dinamitzador cultural fora mida, cosmopolita d'arrels profundes, de mirada prospectiva que anava diverses passes davant dels altres, i generador d'un discurs captivador i estructurador. Tenia una personalitat avassalladora, empàtica, d’abraçada física però al mateix temps distant quan no sintonitzava. No va viure molts anys, però aprofità plenament la seva gran energia i el bagatge de saviesa acumulat durant els continus viatges per Europa i Llatinoamèrica per a construir ponts i empènyer talents. Llaços entre la realitat quotidiana dels barris, ell que era molt de Gràcia, i les experiències que observava arreu. Ponts entre l’activisme cultural, l’acció institucional, l’observació de camp i la reflexió acadèmica.

Amb formació d’historiador i gran interès per la comunicació, de jove marxa a Londres i s’imbueix dels moviments socials, culturals i polítics de l’època. En una Catalunya encara molt influenciada per la tradició francòfona, la seva intuïció i passió llatina s’amara de la distància crítica britànica. Treballa en múltiples projectes de base i per la BBC al mateix temps que estudia antropologia i educació artística. Torna a Barcelona amb una mirada diferent, convençut que el desenvolupament cultural territorial de base no pot deslligar-se del seu encaix internacional, ni pot viure encotillat per la tradició.  S’integra a l’administració pública local després de les primeres eleccions democràtiques, influint primer en les polítiques de descentralització cultural i en el disseny del model de centres cívics de Barcelona. Poc temps després, entra a formar part de l’equip de cultura de la Diputació de Barcelona. Així mateix, conscient de la importància de compartir experiències i reflexions entre els operadors culturals, dinamitza els seminaris sobre gestió cultural des del Centre d’estudis de cultura i participació. Aquesta experiència el portarà a organitzar la primera edició d’Interacció l’any 1984, gènesi de tot el programa formatiu del Centre d’estudis i recursos culturals (CERC) de la Diputació que posarà en marxa l’any següent. Aquesta serà la seva gran plataforma institucional per influir en els models polítics i de gestió de la cultura tant a nivell català com espanyol.

En paral·lel desenvolupa una llarga trajectòria d’assessorament i col·laboració amb el Consell d’Europa i amb la UNESCO. Aprofitarà aquesta oportunitat per a fer d’ambaixador a casa nostra de les iniciatives polítiques i de les estratègies culturals més interessants del Vell Continent. Alhora, influeix en les anàlisi, la construcció de discurs i les declaracions polítiques impulsades des d’aquests organismes internacionals, aportant una mirada compromesa amb la realitat local i les cultures minoritàries. El seu interès se centrà, fonamentalment, en l’àmbit local i regional, participant en la redacció de la Declaració de Bremen sobre polítiques culturals municipals o en l’equip coordinador del programa Cultura i Regions d’Europa. Aquesta relació privilegiada amb el Consell d’Europa el portarà a acceptar treballar durant dos anys des d’Estrasburg en la Divisió de Polítiques i acció cultural del Consell d’Europa. Juntament amb Ritva Mitchell i el suport de Gabriele Mazza i Raymond Weber emprendrà una aventura única d’acompanyament institucional de la transició política i cultural de l’Europa Central i Oriental posterior a la caiguda del mur. De retorn d’aquesta experiència, tota la seva energia la dedica a posar en marxa la Fundació Interarts, l'observatori europeu de polítiques culturals urbanes i regionals, convençut que per generar anàlisi i discurs solvent cal una llibertat i una mirada transversal que no donen les administracions públiques. Aquesta darrera etapa el porta a trescar noves connexions entre Europa i Amèrica Llatina, a aprofundir en la cooperació cultural internacional i a mobilitzar les xarxes europees en l’obtenció de projectes, en un moment de creixent pes de la Unió Europea en el camp cultural.

La meva relació amb l’Eduard comença a mitjans dels anys vuitanta quan ell acaba de fundar el CERC i jo sóc un jove investigador interessat en entendre el món de la cultura. La seva empremta en el meu desenvolupament professional, i en el de tantes altres persones properes, és enorme. La seva generositat obrint fronteres físiques i conceptuals, proposant projectes i compartint xarxes de relacions és fantàstica. M’obliga a arriscar-me i a trencar motllos quan l’acompanyo a seminaris internacionals o m’envia a substituir-lo per Europa, fet que m’ajuda a créixer i a agafar confiança. Seguint l’estela d’en Quim Franch i al costat de l’Alfons Martinell, l’Esteve Leon, en Xavier Marcè i l’Eduard Miralles comencem l’aventura de posar en marxa el Màster en gestió cultural, culminant el programa de formació de professionals que ell havia endegat uns anys abans al CERC. La seva capacitat de treball i de simultaniejar tasques era enorme (no se què arribaria a fer avui si comptés amb totes les tecnologies digitals amb que disposem!). Era capaç d’estar llegint o redactant un informe, escriure un poema en to mofeta i fer una intervenció cabdal per canviar el fil d’una discussió, tot sense aparentment cap esforç. Malgrat no ser sempre una persona fàcil i que fos complexe seguir-lo quan arriscava trencant motlles, la seva capacitat de treball, de ser arreu, de seducció (a vegades excessivament fictícia) i de selecció dels millors col·laboradors salvaven les seves esporàdiques sortides de mare i la precarietat de mitjans amb la qual no dubtava en treballar.

Què ens diria ara, en plena maduresa intel·lectual i vital, observant les complexes transformacions socials, polítiques i culturals que vivim? Segur que s’implicaria a fons, no callaria, mobilitzaria recursos i ens obligaria a repensar de forma crítica el nostre compromís personal i col·lectiu amb el desenvolupament polític i cultural de la nostra societat i del món, sempre proper, que ens envolta. En un moment que debatem sobre la dimensió creadora del gestor cultural, ell era realment un gran creador cultural.

El gestor cultural territorial y el formador frente al reto digital

Formación continua de gestores culturales. Jornada "Creatividad e innovación en los proyectos culturales"

El campo de la cultura, como la sociedad misma, ha mudado radicalmente en los últimos años. Vivimos un cambio estructural en las formas de crear, producir, distribuir y consumir cultura. Como explica Antonio Ariño a partir de los datos de la encuesta de presupuestos familiares española, en pocos años el consumo en comunicación sobre el total del consumo medio de una familia se ha multiplicado por cinco, y en ocio y cultura por dos. Esto explica el gran crecimiento del empleo cultural en las últimas dos décadas, y de alguna forma también la mayor demanda de gestores culturales.

El paso de la cultura tradicional, basada en la interacción cara a cara y de transmisión oral, a la cultura letrada implicaba un proceso de mediación limitado, condicionado por el capital cultural transmitido por la familia, la escuela y el entorno social inmediato. La cultura de masas difundida por las industrias editorial, fonográfica y audiovisual representó una estandarización enorme, primero a escala de los mercados nacionales y posteriormente internacional.  Ésta se caracterizaba por la transmisión de valores y emociones con escasa mediación personalizada y por consistir en un flujo unidireccional, de unos pocos productores-emisores a una multitud de receptores pasivos, debido a los medios tecnológicos disponibles y al apoyo de los medios de comunicación. Por este motivo, la producción, circulación y recepción de formas simbólicas en las sociedades modernas ha sido –y en buena medida sigue siendo– inseparable de las actividades de las industrias mediáticas (Ariño 2006). En la era digital, en la que los mensajes ya no dependen de los soportes físicos, los signos se separan de los significantes. La producción y el consumo cultural interactúan entre si en un proceso que por un lado multiplica y desterritorializa los actores y comunidades, pero por el otro da voz a las micro-comunidades locales como si regresáramos a la aldea de la transmisión oral.

De todas formas, Internet supone un desajuste enorme entre el bagaje cultural acumulado disponible y la conciencia o capacidad de asimilación del individuo. En este contexto, cabe preguntarse qué papel de mediación puede desplegar un gestor cultural territorial. Si la cultura de masas y la producción cultural seriada representaba ya un reto complejo para unos profesionales con medios muy limitados, en plena época digital favorecer un acceso realmente democrático y participativo a la cultura no es fácil con las herramientas tradicionales con las que se cuenta (equipamientos de proximidad convencionales, políticas culturales desfasadas, medios tecnológicos no adaptados, una sociedad fragmentada tecnológica, social y culturalmente …). Desde mi punto de vista la respuesta es clara: es imprescindible meterse de lleno en el mundo digital para sacar el máximo provecho de esta formidable herramienta de democracia cultural llamada internet.  Per esto debemos hacerlo sin olvidar que una parte muy significativa de la población continúa anclada en el mundo analógico.

Ejercer de gestor cultural implica saber administrar una pluralidad de lógicas sociales, políticas, artísticas, económicas, tecnológicas o educativas, por sólo citar algunas. Gestionar la complejidad sintetiza la labor cotidiana de muchos profesionales. Como vengo repitiendo desde hace tiempo, un gestor cultural es un mediador entre el mundo de la creación, el consumo cultural y la participación ciudadana, y cada uno de estos mundos exige estrategias específicas, a veces contradictorias entre sí (ver esquema). Los valores inherentes a cada una de ellas –la calidad y la innovación en relación a los creadores, la democratización cultural respecto a la estrategia de fomento de las audiencias, o el fomento de una verdadera democracia cultural por lo que atañe a la participación ciudadana– exige el diseño de unos programas y unas habilidades comunicativas considerables. En especial, cuando los paradigmas deben adaptarse a un mundo que se empequeñece empujado por la globalización, y en acelerada evolución.

La globalización desterritorializa los referentes culturales de proximidad al multiplicar de forma exponencial los flujos de contenidos, mensajes y personas.  En este sentido, una de las transformaciones más importantes vividas por las sociedades occidentales desarrolladas es su creciente diversidad humana y cultural, enriquecimiento que no siempre es vivido en positivo por una parte sustancial de la población autóctona. Chovinismo y racismo alimentado por la derecha más populista. Las migraciones no son un fenómeno nuevo, pues los flujos internos del campo a la ciudad fruto del desigual desarrollo industrial generaron a lo largo de los siglos XIX y XX sociedades más compleja, que debían lidiar con tensiones sociales y culturales crecientes.  Si nos centrados en el caso catalán, el enorme flujo inmigratorio del sur y el oeste peninsular que implicó doblar la población entre 1950 y 1975, comportó un importante reto social y cultural, en especial porqué se daba la paradoja que dicha inmigración se expresaba en el idioma de los vencedores de la guerra civil. Pero este proceso, bastante bien resuelto, no tiene nada que ver con la transformación radical que se inicia a finales de los años noventa. En una década, un millón y medio de personas de todo el mundo han venido a vivir con nosotros (Cataluña ha pasado de 6 a 7,5 millones de habitantes entre 1998 y 2008), no sólo con sus idiomas, religiones, valores y hábitos de consumo y participación cultural, sino también en contacto permanente con sus comunidades de origen a través de internet y la televisión satelital.

Las burdas estrategias marginadoras y asimilacionistas aplicadas con tanto afán por las instituciones culturales y educativas de los viejos imperios coloniales y los estados-nación europeos no sólo hoy son éticamente improcedentes, sino también muy poco eficaces. Los hábitos y demandas culturales de esta población heterogénea, con procesos de socialización y de integración muy dispares, ponen a prueba la capacidad de mediación e intervención cultural (Bonet 2006). Dar respuesta a este reto, en el seno de una sociedad globalizada a escala social y económica, exige al gestor cultural comprometido con el desarrollo cultural territorial y comunitario unos valores, competencias, habilidades y conocimientos considerables. En Cataluña estamos justo empezando a aprender cómo enfrentar este reto con muy escasos recursos conceptuales y financieros, sin referentes internacionales claros que nos orienten, y con la dificultad añadida de no disponer de un proyecto nacional suficientemente fuerte y estimulante donde poder participar aportando cada uno su propia particularidad. Los retos ligados a sociedades cada vez más complejas e interculturales exigen mucho más diálogo entre los proyectos culturales y las comunidades que conviven en su alrededor. Comunidades que a menudo viven de espaldas unas respecto de las otras, formando un mosaico multicultural débilmente interconectado. En este contexto, el diseño de proyectos estimulantes y movilizadores, capaces de propiciar la interacción y la apertura hacia el otro, debería ser una de las prioridades del gestor cultural contemporáneo.

Aquellos que nos dedicamos desde hace más de veinte años a formar gestores culturales estamos forzados a cambiar los plácidos paradigmas que conformaban nuestra visión del mundo, y en consecuencia, la docencia que impartíamos. Estar abiertos a las nuevas realidades y a las tendencias que afectan al mundo contemporáneo es una exigencia de responsabilidad ante los estudiantes, los profesionales y las instituciones que en nosotros confían. En este sentido, que un 43% de los gestores culturales catalanes tengan una formación de postgrado en gestión cultural habla muy bien de su responsabilidad profesional, y del esfuerzo conceptual y económico realizado. Pero implica una enorme exigencia para los formadores, y muy en particular para la Universidad de Barcelona que durante los últimos veinte años ha formado al 44% del total de profesionales con titulación de postgrado en gestión de la cultura de Cataluña (Carreño 2010).

Evidentemente, el aprendizaje basado en la experiencia no es suficiente para dar respuesta a los retos del gestor cultural actual. El desarrollo de las competencias y habilidades necesarias debería sustituir la formación clásica basada en la transmisión de conocimientos. En este sentido, la opinión expresada por los propios profesionales es muy clara. En el estudio de Tino Carreño, entre las cinco principales aptitudes destacadas como necesarias para el ejercicio de la profesión destacan la capacidad de planificar, de trabajo en equipo y de comunicación, así como disponer de sensibilidad artística, y una alta apertura hacia la innovación y la creatividad. De forma similar, en la encuesta realizada en el seno del proyecto Vania entre responsables de proyectos de cooperación cultural internacional las competencias funcionales –capacidad de negociación y trabajo en equipo, presupuestación, y las habilidades multitarea e interculturales– resaltan por encima de las competencias cognitivas (Fisher & Karpodini-Dimitriadis 2007). Parece evidente que la formación debe centrarse en el desarrollo de este tipo de habilidades en vez de mantenerse anclada en los viejos paradigmas y en la transmisión de conocimientos. Este reto implica cambiar tanto los hábitos de los formadores (reduciendo el peso de la clase magistral, y su seguridad, en favor de ejercicios, simulaciones y espacios de contraste) como las expectativas, exigencias y formas de participación de los estudiantes. La formación no es la puerta segura al mercado de trabajo, sino este lugar de debate crítico, reflexión y observación de experiencias que permite que cada uno construya su trayectoria de crecimiento profesional. El aprendizaje de técnicas sin el desarrollo de las propias habilidades sirve de poco, y la reflexión sin procesos de implementación tampoco. Tengo la sensación que no todos –estudiantes y profesores– lo tenemos claro, y es urgente dada la multiplicación de ofertas formativas en este campo (Bonet 2007). Sería una irresponsabilidad si la lógica del mercado formativo no nos dejara ver la realidad y las demandas del mercado profesional.

La crisis económica obliga a un gran esfuerzo de voluntad, imaginación y priorización para tirar adelante los proyectos que tenemos bajo nuestra responsabilidad. El rol motor del sector público como gran lubricante del sistema –crucial en los últimos treinta años– pierde fuerza y obliga no sólo a buscar recursos alternativos, sino a replantear de forma perentoria las propias prioridades y proyectos. Todos somos conscientes de que se perderán unas cuantas sábanas en esta colada-tsunami. En la medida que las audiencias o los patrocinadores adquieren protagonismo la dependencia de la programación de los diferentes actores de referencia cambia de manos. También el artista, obligado a un grado de auto-explotación mayor para poder sacar adelante sus proyectos, tendrá que aprender a negociar mejor su autonomía y estatus. Es evidente, pues, que en momentos de turbulencias muchos aspectos de la profesión del gestor cultural están en mutación. El papel de mediador lo pone en el centro del debate, como organizador (sin pretender ser el protagonista) de la espiral de flujos en juego. Es importante dominar muy bien el bisturí para recortar ineficiencias y dejar los tallos listos y el campo bien sembrado para cuando empiece la primavera. Esta es una tarea difícil, en la que todos tenemos nuestra parcela de responsabilidad, pero en la que vale la pena zambullirse a fondo.

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Referencias:

ARIÑO, A. (2006) "La gestión cultural en el espacio europeo de educación superior. Una oportunidad histórica para su institucionalización", SARC, I Congrés Internacional sobre la formació dels gestors i tècnics de cultura, València: Diputació de València, p. 211-224. 

BONET, L. (2006) Diversidad cultural y políticas interculturales en Barcelona, Barcelona: Fundació CIDOB. Serie Dinámicas interculturales n. 6

BONET, L. (2007) Análisis de la formación universitaria en gestión cultural en España, Dirección general de cooperación y comunicación cultural del Ministerio de cultura.

CARREÑO, T. (2010) "Camins creuats. El perfil actual del gestor cultural a Catalunya", en Lluís Bonet (Coord.) Perfil i reptes del gestor cultural, Barcelona: Gescènic, Quaderns de cultura, n. 2, p. 53-173. (versión resumida en castellano).

FISHER, R.; KARPODINI-DIMITRIADI, E. (eds.)(2007) Training in transnational cultural co-operation projects. Reflections and Challenges on Validation and Certification. Final report 2005-2007. London: International Intelligence on Culture.

MELENDO, J.L. (coord.) (2010) "Gestor cultural. Una professió complexa. Pensem en el gestor cultural del passat o en el del futur?", en Lluís Bonet (Coord.) Perfil i reptes del gestor cultural, Barcelona: Gescènic, Quaderns de cultura, n. 2, p. 11-51.

Identidad y evolución de la profesión de gestor cultural

¿Podemos afirmar que la profesión de gestor cultural está hoy plenamente consolidada o, como en tantas otras actividades contemporáneas, y a pesar de no ser ya una profesión emergente, está en un acelerado proceso de mutación? Para muchos gestores maduros que empezaron el camino de la profesionalización a finales de la década de los setenta, el nivel de consolidación y aceptación social sorprende agradablemente. En la actualidad, la mayor parte de altos cargos o directores generales de los grandes equipamientos culturales, así como un número creciente de responsables de muchas pequeñas y medianas empresas culturales se auto-identifican como tales.  Y además, gracias a las gestiones que desde hace años viene realizando la Federación Estatal de Asociaciones de Gestores Culturales, se ha logrado la inclusión del epígrafe “gestor cultural” en la Clasificación Nacional de Ocupaciones, cosa que implicará en poco tiempo disponer del epígrafe “gestión cultural” para las empresas en la Clasificación Nacional de Actividades Económicas.

A nivel internacional la definición y visibilidad pública de la profesión ha ido algo más avanzada, pero en contra de los que muchos piensan, no mucho más.  En Estados Unidos, el término "administrador de las artes" aparece en la década de los sesenta en contraste con el de "empresario", como aquella figura capaz de liderar las instituciones culturales amortiguando el mundo estético del arte con la realidad más prosaica del mundo de los negocios (Peterson 1986). El sociólogo Paul DiMaggio, a partir de la reflexión y terminología de Peterson, completa el primer estudio empírico sobre los "gestores de las artes" en EEUU (DiMaggio 1987). Su conclusión es que la profesión actúa en tres ámbitos al mismo tiempo: el campo estético relacionado con el capital cultural definido por Bourdieu; la orientación hacia gestión, la eficiencia y el mercado; y, por último, una orientación social respecto del público y la educación ciudadana.

En España, la consciencia de una profesión específica nace a principios de los años ochenta con el desarrollo de servicios culturales transversales por parte de las administraciones públicas, y muy en particular, por la local.  Estos nuevos técnicos de cultura que se confrontan con las viejas profesiones especializadas (archiveros, bibliotecarios o conservadores de museos) y con los dirigentes de las empresas culturales clásicas, requieren de un nombre y de una definición de su función. Eduard Delgado, nuestro principal ideólogo y referente internacional en este proceso, propone los términos gestión cultural y gestor cultural. Para él la profesión se articulaba como "el conjunto de métodos que tienden a armonizar las exigencias de los proyectos creativos con las requerimientos de desarrollo integral del territorio"(Delgado 1988). Esta definición da fe de la importancia que se daba a la mirada territorial en los procesos de creación y participación ciudadana, y de la dependencia –directa o indirecta– de la iniciativa gubernamental. Cabe recordar, asimismo, que el ámbito cultural asociativo, fermento de la oposición al régimen franquista, estaba en ese momento en plena crisis de identidad y de recursos humanos y económicos, en especial tras la marcha masiva de sus militantes hacia las nuevas administraciones democráticas. En cuanto al sector empresarial de la cultura, se mantenía en términos generales al margen del proceso no identificándose ni participando, de momento, de la emergencia de la nueva profesión, cosa que le lleva a mantener las denominaciones tradicionales específicas de cada rama sectorial. Será necesario esperar a la consolidación de la profesión y a la desaparición de las fronteras rígidas entre sectores y actividades culturales para que se amplíen y diversifiquen los ámbitos y lógicas de gestión cubiertas bajo la denominación de gestor cultural.

No es extraño, pues, que lo que caracteriza a los nuevos gestores culturales sea justamente la mirada intersectorial así como la responsabilidad territorial, tal como corresponde a las preocupaciones de los responsables de cultura de los ayuntamientos o de las entidades sociales dependientes de alguna forma de los mismos. Esta mirada no encaja con la tradición mucho más especializada de los profesionales públicos y privados existentes hasta el momento. Como en todo proceso largo de consolidación de una nueva profesión, es normal que a pesar de la progresiva extensión del término, aún hoy muchos de los profesionales de los ámbitos con mayor tradición (bibliotecarios, archiveros o museólogos en el ámbito público, o editores, agentes musicales o productores audiovisuales por lo que atañe al ámbito privado) no se auto-identifiquen colectivamente bajo la denominación más genérica de gestor cultural.

Es evidente que un organizador privado de conciertos, un productor audiovisual, el director de un museo o de una mediateca actúan como "mediadores entre la creación artística o la herencia patrimonial, y el consumo y la participación cultural, ayudando a hacer viable un proyecto cultural para insertarlo dentro de una estrategia social, territorial o de mercado" (Bonet 2006). Hasta cierto punto es lógico que no se sienten cómodos con una definición que diluye su especificidad, y no tiene en cuenta saberes y técnicas propias. Este es, a mi entender, la razón por la cual una parte de los gestores patrimoniales y de los sectores industriales de la cultura no se sintieran llamados a responder la encuesta sobre el perfil del gestor cultural en Catalunya (Carreño 2010).

Los últimos treinta años han permitido no sólo consolidar el término sino que la definición –en la medida que conforma la dimensión más gerencial de muchas de estas profesiones tradicionales– ha terminado por estabilizarse conformando un colectivo que se siente plenamente identificado y concernido en el conocimiento de la propia profesión. La prueba la encontramos en el crecimiento de la Asociación de profesionales de la gestión cultural de Cataluña (APGCC), que fundada en 1993 cuenta en la actualidad con más de 750 socios que pagan cuota, o en el estudio sobre el perfil de los gestores culturales en Cataluña donde 492 personas (de las cuales sólo un 30,3% eran socios de la asociación) respondieron un largo cuestionario al sentirse concernidos por el devenir de la profesión. Muchos de estos profesionales provienen originalmente de un campo artístico o patrimonial cultural específico, pero eso no les ha impedido cambiar de campo o sector a medida que evoluciona su carrera profesional.

En el proceso dinámico de consolidación del término juega también un papel importante la formación académica. La posibilidad de poner en marcha con la Ley orgánica de universidades (LOU) de 1987 títulos de postgrado universitario de carácter profesional es aprovechada rápidamente por la Universidad de Barcelona y el CERC de la Diputación de Barcelona –que dirigía por entonces Eduard Delgado– para crear en 1989 el primer máster en gestión cultural en España. Este nuevo curso se inscribe en un amplio movimiento europeo de eclosión de programas de características similares, al amparo del Congreso del CIRCLE sobre la formación de gestores culturales celebrado en Hamburgo en noviembre de 1987. La adaptación al catalán del término "arts administrator" utilizados en otros países occidentales (Francia, Reino Unido o Estados Unidos) no nos acababa de gustar pues no incorporaba suficientemente el concepto de mediación. También porqué el término administrador tenía una connotación excesivamente gerencial, en el sentido administrativo, poco involucrada en el proceso de acompañamiento de la creación.

Como comenta Francesc Cabañes, después de 30 años de normalidad democrática, la actividad de gestor cultural ha dejado de ser una profesión emergente. Sin embargo, la consolidación y reconocimiento de la misma en el campo cultural no implica que tenga los límites totalmente cerrados. De entrada, a medida que las condiciones y las necesidades culturales y el contexto social se transforma el propio perfil mayoritario de los que se dedican a la función de mediación entre la creación o el patrimonio, los consumidores o usuarios de los bienes o servicios culturales, y la ciudadanía o el interés general, muestra cambios evidentes. Estamos ante una profesión dinámica, con niveles de responsabilidad social bastante elevados a pesar de que todavía en muchas ocasiones no suficientemente reconocidos en términos sociales y laborales. Sin embargo, su estrecha relación con el resto de profesiones de la cultura lo dota de una centralidad y mirada transversal única.

Por otro lado, la observación de los resultados del estudio de Tino Carreño para Cataluña nos da algunos datos clave, en cierta parte –aunque no totalmente– transferibles al resto de España:

• la pérdida de peso relativo, y el envejecimiento generacional, del empleo público a pesar del gran incremento de los presupuestos de cultura de las administraciones en los últimos treinta años;
• el elevado grado de formación académica específica de los gestores en activo;
• el alto nivel de responsabilidad y la complejidad de los procesos asumidos;
• la feminización de los profesionales y las diferencias de retribución en función del género y de la forma jurídica y la forma de relación contractual;
• el gran peso de los centros de las grandes capitales (en este caso Barcelona) como lugar de trabajo;
• la transversalidad sectorial de los gestores.

Todas estas características explican la particular evolución de la profesión en el corto lapso de tiempo que ha pasado desde su eclosión pública, algunas de ellas con importantes implicaciones para el futuro de la gestión cultural. Así, si el creciente grado de feminización y la menor retribución y nivel directivo de las mujeres respecto a hombres podría explicar un reconocimiento social menor al esperado (es triste, aún hoy, constatar esta correlación), el grado de responsabilidad, la capacidad multitarea y las habilidades para gestionar procesos complejos denotan la significación de la profesión. Una profesión mucho más próxima a las exigencias de un mundo del trabajo inseguro, dinámico y lleno de oportunidades de crecimiento, que a los viejos paradigmas laborales estáticos. Quizá por eso, la alta proporción de profesionales autónomos y el elevado nivel de estudios alcanzado (eso sí, casi siempre a cargo de los interesados). En este sentido, los intentos por situar la formación necesaria para cumplir las tareas de gestor en la formación profesional de grado superior o en titulaciones de licenciado o grado específicas no han tenido mucho éxito. Por otra parte, la mayor parte de ofertas laborales tienen en cuenta entre los méritos de los candidatos el haber cursado un programa superior en gestión cultural.

La rápida evolución y la ampliación del campo profesional pueden explicar, asimismo, los problemas de encaje que tienen hoy los ejercicios de clasificación de los perfiles profesionales. Así, tanto el estudio pionero de Marcè y Martinell de 1995, como especialmente el Documento cero de la Federación Estatal de Asociaciones de gestores culturales de 2008, no acaban de describir la complejidad y amplitud de la realidad de una profesión poco regulada, en que la relación laboral con el sector público es cada vez menos importante.  Queda aun mucha investigación empírica por realizar, estudios comparativos y cualitativos que nos permitan contrastar algunas de las hipótesis que Alfons Martinell (2001) o José Luís Melendo (2010), entre otros, se plantean.  Continuará.

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Referencias:

BONET, L (2006) “El perfil del gestor cultural del Siglo XXI”, SARC, I Congrés Internacional sobre la formació dels gestors i tècnics de cultura, València: Diputació de València, p. 105-111.

BONET, L. (2010) "Conclusions: el gestor cultural, una professió en mutació" en Lluís Bonet [ed.] Perfil i reptes del gestor cultural, Barcelona: Gescènic. Quaderns de cultura, n. 2, p. 195-207.

CABAÑES, F. (2010) "El perfil del gestor cultural: present i futur", en Lluís Bonet (Coord.) Perfil i reptes del gestor cultural, Barcelona: Gescènic, Quaderns de cultura, n. 2, p. 175-181.

CARREÑO, T. (2010) "Camins creuats. El perfil actual del gestor cultural a Catalunya", en Lluís Bonet (Coord.) Perfil i reptes del gestor cultural, Barcelona: Gescènic, Quaderns de cultura, n. 2, p. 53-173. (versión resumida en castellano).

DELGADO, E. (1988) “La gestió cultural en els 90”, Educar, (13), p. 95-103.

DiMAGGIO, P. (1987) Managers of the arts. Washington, D.C.: National Endowment for the Arts. Research division report #20.

FEDERACIÓN ESTATAL DE ASOCIACIONES DE GESTORES CULTURALES (2008) Documento cero de la gestión cultural en España. Perfiles profesionales de los gestores culturales, www.federacion-agc.es

MARTINELL, A. (2001) La gestión cultural: singularidad profesional y perspectivas de futuro. Recopilación de textos. Universitat de Girona. Cátedra Unesco de políticas cultural y cooperación.

MARTINELL, A.; MARCÉ, X. (1995) Perfil y formación de gestores culturales, Madrid: Ministerio de Cultura.

MELENDO, J.L. (2010) "Gestor cultural. Una professió complexa. Pensem en el gestor cultural del passat o en el del futur?", en Lluís Bonet (Coord.) Perfil i reptes del gestor cultural, Barcelona: Gescènic, Quaderns de cultura, n. 2, p. 11-51.

MELENDO, J.L. (coord.) (2007) Libro blanco de las asociaciones de profesionales de la gestión cultural, FEAC.

PETERSON, R.A. (1986) "From impresario to arts administrator: Formal accountability in nonprofit cultural organizations", en P. DiMaggio Nonprofit enterprise in the arts, New York: Oxford Univ. Press: 162–83.

Nou llibre "Perfil i reptes del gestor cultural"

ÍNDEX


7       Presentació, per Lluís Bonet i Agustí

11    Gestió cultural. Una professió complexa, per José Luis Melendo

53   Camins creuats. El perfil actual del gestor cultural a Catalunya, per Tino Carreño

175  Mirades
        1| El perfil del gestor cultural: present i futur, per Francesc Cabañés

182 2| Gestor cultural: una professió a la corda fluixa, per Xavier Marcè

186 3| Els gestors culturals en un marc territorial, per Pilar Casas

190 4|Proposta de codi de bones pràctiques de la gestió cultural de Catalunya, per Carme Sais

195   Conclusions: la gestió cultural, una professió en mutació, per Lluís Bonet

203   Bibliografia

Ref. Bibliogràfica: BONET, L. [ed.] (2010), Perfil i reptes del gestor cultural, Barcelona: Gescènic. Quaderns de cultura, n. 2

Llibreries on podeu trobar-lo:
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PRESENTACIÓ:

Podem assegurar avui que la professió de gestor cultural està plenament consolidada? O, com en tantes altres activitats contemporànies, és impossible deixar d'estar immersos en un continu procés de mutació? Per a molts gestors que començaren el camí de la professionalització a finals de la dècada dels setanta, el grau d'acceptació social pot arribar a sorprendre gratament, sobretot en el propi camp cultural (ja que encara estem lluny del reconeixement social de metges o advocats). La major part dels directors generals dels grans equipaments culturals nacionals –del Liceu a l'Auditori o el Palau, passant per alguns museus emblemàtics –, així com molts alts càrrecs del Departament de cultura i mitjans de comunicació o petites i grans empreses del sector es presenten com a gestors culturals.

Podríem dir que una professió deixa de ser emergent i arriba a la maduresa quan el col·lectiu que la conforma reflexiona i acorda unes normes deontològiques, es signen convenis col·lectius, s'ofereixen places sota la denominació específica en els concursos de personal de l'administració pública, o es disposa de titulacions universitàries pròpies. Crec que bona part d'aquests objectius s'han assolit. Avui l'Associació de professionals de la gestió cultural de Catalunya (APGCC) compta amb més de 750 socis i lidera processos que van molt més enllà de l'endogàmia professional.

Quan l'any 1989 amb l'Eduard Delgado, l'Alfons Martinell, en Xavier Marcè, l'Esteve Leon i l'Eduard Miralles entre altres, posem en marxa el primer Màster en gestió cultural d'Espanya, érem plenament conscients no només de la necessitat de disposar d'un espai de formació estable, sinó també de la importància de la titulació universitària. De llavors ençà, no només s'han multiplicat les ofertes formatives sinó que la recerca aplicada ha fet el seu camí. No és estrany que d'aquell grup inicial surtin els primers estudis sobre la professió (Martinell, Marcè 1995) o que avui puguem presentar el treball d'en Tino Carreño sobre el perfil actual del gestor cultural a Catalunya.

El llibre que teniu a les mans és el resultat de la col·laboració entre l'Associació professional, el Departament de cultura i mitjans de comunicació i la pròpia Universitat de Barcelona. Conjuntament varem organitzar una Jornada centrada en el perfil del gestor cultural el mes d'abril de 2010, en que bona part dels autors que avui es publiquen compartiren les seves reflexions amb els professionals que ompliren la sala d'actes del CERC. A aquelles intervencions hem volgut afegir un text a càrrec de José Luís Melendo, assessor de cultura del govern d'Aragó i autor del Llibre blanc sobre la professió de la Federació espanyola d'associacions de gestors culturals. La seva aportació presenta una àmplia panoràmica sobre l'evolució del sector a Espanya i els principals reptes recorreguts als darrers anys. A continuació, presentem l'àmplia recerca realitzada l'any 2009 per en Tino Carreño, professor de la Universitat de Barcelona, sobre el perfil actual del gestor cultural a Catalunya. Un treball indispensable que demana de recerques de la mateixa envergadura a escala espanyol i europea.

Com a contrapunt a aquests dos textos central, presentem un conjunt de mirades transversals. L'article d'en Francesc, gestor valencià que ha col·laborat amb en Pau Rausell en la recerca sobre la professió al País Valencià i Múrcia, reflexiona sobre el present i el futur de la professió. Pel seu cantó, en Xavier Marcè, des de la seva transversal experiència com a gestor públic i privat, però també com observador crític de la realitat quotidiana des dels mitjans, posa el dit a la llaga sobre alguns dels reptes inassolits per la professió. La Pilar Casas centra la seva reflexió en la realitat dels municipis mitjans i petits des de la seva doble talaia d'haver escrit la primera tesi doctoral sobre el tema a Catalunya i la seva responsabilitat al front de l'àrea de cultura de la Diputació de Tarragona. La Carme Sais, directora del Centre cultural La Mercè de Girona i membre de la Junta de l'APGCC presenta la proposta de Codi de bones pràctiques de la gestió cultural de Catalunya elaborat durant aquest darrer any per l'associació. Finalment, tanca el volum un article propi de síntesi en que es repassa la gènesi i evolució de la professió a casa nostra, es reflexiona sobre la complexitat dels processos que encara un gestor cultural, i es plantegen alguns dels reptes que la situació actual i futura plantegen a la professió. Tanca el volum una bibliografia completa de les referències utilitzades pel conjunt d'autors del text.

Teniu, doncs, a les mans una molt interessant recopilació sobre el tema. Us desitjo un plaent lectura.