La dictadura va afeblir el teixit associatiu i malgrat que d’allà sorgeix bona part de quadres de l’oposició al règim, la normalització democràtica va implicar el traspàs de la majoria de responsabilitats en cultura a les institucions públiques. Aquestes han fet possible la multiplicació de serveis i equipaments arreu del país, enriquint enormement el paisatge i l'oferta cultural. Però més enllà d’algunes excepcions no han sabut (o volgut) compartir la responsabilitat de govern i control de les institucions de titularitat pública amb personalitats independents compromeses amb el projecte, amb contactes i coneixements útils per a la institució. Pel seu cantó, moltes associacions i fundacions culturals tenen problemes per renovar els membres de les seves juntes o patronats amb persones que permetin optimitzar el seu ple desenvolupament. Els òrgans de govern necessiten de personalitats alhora implicades, aportadores de mirades plurals, experiència de gestió adequada i possibilitats d’accés a recursos.
Si es compara amb altres països occidentals amb una llarga tradició democràtica el pòsit d'experiències contrastades de bon govern és escàs. En general, manca una cultura col·lectiva sobre el paper i formes d'actuació de presidents i consellers, exigent amb el compromís que el càrrec implica, i al servei de la missió de l'organització. Tampoc s'han generat espais formals de reflexió compartida entre diverses organitzacions que permetin l'intercanvi de bones pràctiques, o fins i tot el desenvolupament de mecanismes de captació i formació de membres dels consells. A Catalunya, l'exemple més interessant a seguir pel que implica de transparència i reflexió en comú és l'Observatori del tercer sector –on s'integren algunes fundacions culturals– però manca una mirada específica des del sector de la cultura.
En l'àmbit públic s'observa a vegades una excessiva despreocupació per part de certs polítics envers les organitzacions que regeixen, ja que deixen en mans dels presidents –o fins dels directors– la major part de decisions clau. Cal dir que no sempre la informació que es fa arribar és suficient o es planifica el temps necessari per una reflexió i presa de decisions acurada per part de tots els membres del consell. Aquest problema, malauradament compartit amb moltes empreses i entitats sense finalitat lucrativa, posa en evidència els escassos incentius i exigència de responsabilitat per part dels que ostenten càrrecs. La manca d'una cultura arrelada de govern col·lectiu acostuma a comportar bé un excés de confiança envers la presidència o la direcció, o a la inversa un rol executiu excessiu per part de l'òrgan supervisor. Dóna la sensació que hi ha poca consciència de la responsabilitat social i legal assumida. Nogensmenys, tampoc la societat valora com cal –legitimant una remuneració digna i exigint alhora un veritable compromís personal amb l'organització que es regeix – fet que no ajuda a situar el paper de presidents, consellers i responsables executius de les institucions culturals. En aquest sentit, els canvis normatius sobre fundacions i associacions no em semblen els més indicats.
El malaurat cas del Palau de la Música ha posat en evidència un problema que va molt més enllà de l'entitat orfeonista, però com passa en casos semblants pot implicar un remei pitjor que la malaltia. Enlloc d'afavorir el sorgiment de dirigents compromesos i de mecanismes d'inspecció i control adequats, la nostra ineficient tradició administrativa –combinació d'hipocresia social i incapacitat professional– tendeix a sobreregular burocràticament. El resultat és un ineficient enduriment de la normativa reguladora que no evita que certs indesitjables facin de la seva, però en canvi complica enormement la vida de moltes petites i mitjanes organitzacions. L'efecte immediat és menys riscs artístic, menor compromís social i ineficiència econòmica. En la mesura que s'endureix la burocràcia i s'accentua la responsabilitat individual es desincentiva també la participació de nous candidats a ocupar càrrecs de responsabilitat. Qui ho vol ser-ho en aquestes condicions?
Per aquest motiu cal generar un debat profund sobre el funcionament i els mecanismes de control del govern corporatiu de les entitats públiques i no lucratives en l'àmbit de la cultura. Això implica reflexionar sobre el paper dels presidents i dels restants membres de juntes i patronats respecte a la direcció executiva. Cal analitzar la composició dels consells, l'origen social, gènere i edat, perfil professional, experiència professional i formació dels seus membres, així com obrir les entitats vers la responsabilitat compartida entre experts independents i representats de les administracions, entre altres qüestions. En altres països les institucions es nodreixen d'una bossa de professionals de perfils complementaris que comencen exercint responsabilitats de lideratge en organitzacions petites i que acaben presidint les grans institucions cultural del país. No és estrany, per exemple, que executius professionals de grans institucions formin part dels òrgans polítics de petites organitzacions culturals, amb la doble vivència dels rols i el traspàs d'experiències que comporta.
La proposta d'incloure experts independents no qüestiona el paper preeminent dels polítics elegits democràticament, o dels seus representants, en els consells. Seria totalment contraproduent i implicaria una pèrdua de legitimitat allunyar la gestió d'aquells que tenen capacitat de prioritzar recursos amb una mirada àmplia de les necessitats ciutadanes. Tenim l'experiència dels consorcis entre diverses institucions basats en un sistema de responsabilitats compartides i d'autonomia institucional. Cal, però, un major esforç per racionalitzar normativament els compromisos entre nivells de govern que ajudi a prioritzar no des de la dependència sinó des de l'autonomia i la responsabilitat compartida.
Les entitats culturals contemporànies estan abocades a una multitud de reptes (econòmics, artístics, socials, legals ...) als quals no es pot respondre sense imaginació ni capacitat responsable d’assumir riscos. Existeix el perill d’una resposta governamental conservadora, que prefereixi evitar tot tipus de riscos en base a deixar en mans dels interventors el llindar del que és possible fer, o monopolitzar sempre amb els mateixos alts funcionaris els consells de les entitats. Probablement amb contractes-programa clars i exigents, indicadors de resultats compartits entre les diverses institucions implicades, amb bons controls dels comptes, i amb consellers implicats i ben formats seria més fàcil assolir la missió i donar suport a la tasca de la direcció de cada equipament o projecte.
També cal diferenciar entre la funció de les possibles comissions assessores (artística, econòmica, tecnològica o de desenvolupament social ...) del que implica la responsabilitat de governar una institució. Disposar d'espais d'intercanvi i assessorament extern potser de gran utilitat per a dirigir un projecte, però integrar alguns representats d'aquestes sensibilitats en l'òrgan de govern dóna tot un altre valor afegit. És important no confondre-ho.
Hi ha molta feina per fer i per innovar en l'àmbit de la governança de les entitats culturals. En els darrers trenta anys s'ha avançat molt en la professionalització de la gestió cultural. Ara cal fer-ho en el del bon govern de les entitats artístiques i patrimonials. La retallada de recursos i la necessitat de prioritzar ho exigeix molt més.
Em sembla un molt bon anàlisi d'un problema crucial pel desenvolupament de la gestió pública de la cultura
ResponElimina