Per un canvi del model de governança i de prioritats en la distribució dels pressupostos públics de cultura

En el darrer congrés d’ENCATC (la xarxa europea de centres de formació en gestió cultural) col·legues de la Universitat de Mälmo m’expliquen un exercici realitzat amb l’equip municipal de la seva ciutat. Es tractava de replantejar de zero el pressupost cultural, suposant que no tingués cap cost tancar programes i equipaments de llarga trajectòria, amb equips i audiències consolidades. El resultat després d’una llarga deliberació per part dels responsables municipals fou no modificar significativament les prioritats i el pressupost de cultura municipal. Quines raons poden explicar-ho tenint en compte la rapidesa amb la que canvien els comportaments i les necessitats culturals? Potser, la política cultural de Mälmo ha estat històricament tan flexible i dinàmica, ha sabut reinventar-se i deixar enrere les herències poc eficaces de manera que, avui, la distribució del seu pressupost i els seus programes donen una resposta adequada a les necessitats contemporànies. O, en sentit contrari, potser ens trobem davant d’uns professionals amb unes prioritats i valors conservadors, amb una relació endogàmica amb el sector, que no els permet qüestionar la proporció de recursos dedicats a biblioteques, museus, mitjans de comunicació, festivals, mediació intercultural o suport a la indústria cultural local.

Si portem el debat a casa nostra, probablement molts estaríem d’acord que la praxis de les polítiques públiques de suport a la cultura són particularment continuistes. Són el resultat d’un procés acumulatiu, amb escassa actualització envers un context i unes necessitats canviants. I, quan s’ha tancat un equipament o deixat de fer un programa, ha estat més fruit de la necessitat de retallar allò que tenia menys cost polític, que una resposta estratègica per assolir de forma eficaç, eficient i equitativa uns objectius definits després d’un reposat exercici de diagnòstic. I, aquesta escassa actualització, es dóna en un període de quasi quaranta anys (el que s’inicia als anys vuitanta, quan es posen el fonaments de l’actual política cultural) en el qual les formes d’expressió, consum i participació cultural han canviat radicalment empesos pel procés de digitalització, globalització i transformació demogràfica i política del nostre país.

La major part dels pressupostos públics es destinen a mantenir els equipaments culturals de titularitat pública (televisions, museus, teatres, auditoris, biblioteques o centres cívics de titularitat pública). Malgrat que una part d’aquests recursos s’utilitzen per contractar o adquirir obres i serveis produïts pel sector privat (sèries televisives, pel·lícules, producció d’exposicions, espectacles o llibres) la part del lleó es dedica a pagar salaris i a mantenir les infraestructures públiques (o fins a la crisi, a construir i equipar nous equipaments sense una planificació prou racional). El resultat observant els pressupostos de moltes administracions es que queden molt pocs recursos per ajudar o incentivar iniciatives independents. Unes engrunes miserables que es distribueixen amb escassa priorització i eficiència (el cost de gestió per a l’administració i pel donant supera en moltes ocasions l’import de la subvenció). Es aquesta la manera més eficient i eficaç d’assolir els objectius explícits, malauradament només retòrics, de les polítiques culturals? Perquè quan comentes aquests temes amb col·legues que han tingut càrrecs de responsabilitat política et confessen que assolir modificar tan sols un 10% de la distribució del pressupost és ja una gran victòria? Està clar que per assolir impactes a llarg termini cal deixar que les estratègies tinguin prou continuïtat. Ara bé, tanta?

En un text en vies de publicació, els sociòlegs nord-americans Tepper i Frenette[1] assenyalen 5 grans reptes en la política cultural contemporània: a) encoratjar que més ciutadans participin de les arts i la cultura; b) assegurar que els artistes professionals puguin desenvolupar carreres sostenibles; c) afermar l’autonomia i la llibertat dels artistes per expressar-se i desafiar l’statu quo; d) garantir que les institucions artístiques siguin representatives de la diversitat creativa del país; i e) recolzar mercats robusts i d'intercanvi d’innovació perquè els consumidors i la ciutadania tinguin accés a una cultura diversa i innovadora.

Si donem per bones aquestes cinc prioritats genèriques (caldria afegir referències al paper del patrimoni cultural, especificar-ho en el nostre context particular o tenir en compte els reptes de l'esquema adjunt), em pregunto si les actuals polítiques culturals del nostre país, amb uns recursos migrats que caldria administrar de forma molt curosa, són les més adequades per assolir aquests reptes en una situació de canvi accelerat. 

Després d’anys d’observar l’escassa eficiència de la gestió pública (degut a mals models de governança, a processos burocràtics garantistes i a la dificultat per incentivar adequadament els recursos humans disponibles) hom acaba decantant-se per dotar de molt més recursos aquelles iniciatives gestionades privadament però amb vocació d’interès públic. Això englobaria tant els projectes de titularitat governamental administrats privadament a través de processos competitius d’externalització o de coproducció publico-privada, com les iniciatives de la societat civil i de les empreses culturals que es presenten a subvenció. La comparació entre recursos públics destinats i resultats obtinguts entre un teatre, festival o museu de titularitat i gestió pública i els seus equivalents administrats privadament és, en la major part de casos, sagnant. Molt en particular quan la iniciativa neix del món independent, molt més plural i creatiu, expressió de la diversitat i el dinamisme social, sovint obert a cooperar de forma voluntària o a autoexplotar-se.

No voldria ser mal interpretat. No sóc partidari de traspassar la política cultural a mans privades, sinó d’avançar envers un model de governança més participatiu i de distribució més equitativa dels pressupostos, mantenint en molts casos la titularitat en mans públiques. La crisi ha demostrat tristament que les organitzacions culturals més ben travades institucionalment, malgrat ser sovint menys eficients, aguanten millor els embats de les retallades que les iniciatives independents, tot i ser moltes vegades més innovadores. La reducció a la meitat dels recursos públics destinats a la cultura s’ha saldat amb el manteniment de la major part d’institucions de titularitat pública (això si, amb una important retallada del seu pressupost d’activitats), i amb la desaparició per inanició d’un gran nombre d’iniciatives independents o poc travades institucionalment. Vista l’experiència i per evitar futurs riscos és preferible dipositar els ous en diversos paners. És a dir, afavorir l’existència d’un sistema mix, el més entrellaçat possible, que comprometi als diversos agents presents. Quants més actors diferents, amb aspiracions i de contextos ben variats, molt millor.

Per desgràcia aquesta no és la dinàmica dominant. Per evitar que la lògica político-electoral o la lògica de mercat no ho engoleixi tot en base a indicadors com el volum de l’audiència, el prestigi mediàtic o l’impacte econòmic i social, cal instaurar un sistema interdependent. Cal evitar que la vida cultural es concentri tan sols en els nuclis dels grans espais metropolitans o s’afavoreixi la programació de més audiència. Per arribar a aquest resultat no calen polítiques públiques! Ara bé, necessitem institucions, equipaments i projectes ambiciosos, grans i forts? La resposta és si, però amb contractes-programes que els obliguin a treballar en xarxa amb els projectes del territori i en les iniciatives situades en les respectives fronteres estètiques i socials. Han d’estat tots a Barcelona? La resposta és no, sinó que cal continuar en tots els àmbits possibles amb l’exitosa aposta històrica per situar les grans fires a ciutats com Tàrrega, Olot, Vic o Manresa (i avaluar críticament perquè alguna d’aquests apostes no acaba de funcionar). Tenim un país enormement desequilibrat territorialment, al que cal sumar que arreu del món la cultura tendeix a concentrar-se en les grans ciutats. Sense menystenir la sort de comptar amb una capital de referència internacional com Barcelona, i amb artistes i projectes d’una enorme projecció, cal apoderar tot tipus de col·lectius, projectes i territoris per tal que assumeixin la innovació i la internacionalització con a reptes essencials. I cal fer-ho reduint la desigualtat d’accés a la cultura i de ple exercici dels drets culturals entre grups i col·lectius socials.[2]

El desafiament és fer-ho sobre la base de pressupostos molt limitats (i amb un model de governança i administració pública enormement ineficient), en un moment en que la cultura no és percebuda socialment (i pels que prenen les decisions) com la columna vertebral del desenvolupament. No podem esperar grans augments dels recursos públics com abans de la crisi. En aquest context, cal saber prioritzar, impulsar canvis en els models institucionals (contractes-programes, models de governança, sistemes d’avaluació, etc.) i pensar estratègicament a mig terme. Per exemple, enlloc de donar suport a projectes solts de durada anual, amb resultats a curt termini i en general sense continuïtat, són preferibles fórmules que combinin responsabilitat governamental amb iniciativa privada independent. Tenim la sort de comptar amb bons exemples (domèstics i en l’entorn europeu o llatinoamericà) i el que cal és anar corregint errors, millorar resultats i disposar d’una certa flexibilitat per poder-los adaptar a realitats territorials i socials molt diverses (de l’Alt Pirineu als barris on es concentra la immigració extracomunitària). No es tracta, tan sols, de seleccionar bé (amb bons plecs de condicions) els directors o els projectes per dirigir per períodes limitats els equipaments culturals, sinó incorporar consell d’administració independents, formats per persones compromeses, que sumin sensibilitats heterogènies, que marquin prioritats i sàpiguen donar suport i controlar adequadament. Per exemple, la Central del Circ és un espai de titularitat municipal, amb finançament petit però estable per part de la Generalitat i l’Ajuntament de Barcelona, gestionat autònomament per l’associació de companyies de circ. Estic convençut que si fos de titularitat i gestió pública seria molt més ineficient!

Pel que fa a les subvencions, caldria modificar profundament el sistema (malgrat que el marc homogeneïtzador europeu no ajuda), reduint les subvencions de convocatòria anual (sense temps d’obtenir resultats i molt menys impacte) i ampliant les de període plurianual. Els portuguesos tenen sistemes d’assessorament i seguiment en les ajudes a tres anys molt més efectius que el model hispànic centrat només en la suspicàcia i no en els resultats. Cal trobar mecanismes amb menys costos administratius (compartint o externalitzant funcions o responsabilitats) o capaços d’incorporar recursos alternatius (per exemple, via subvencions condicionades a microfinançament participatiu).

Idees i experiències per anar provant i implementant n’hi ha moltes. Només falta valentia, i molt diàleg amb juristes i interventors poc propicis a la innovació, per tal de canviar un model clarament millorable de gestió pública de la cultura.

---

[1] Tepper, S. & Frenette, A. (in press). Cultural policy. In Grindstaff, Hall & Lo (Eds.) Handbook of cultural sociology. New York: Routledge.

[2] Barbieri, N. (2018) Es la desigualdad, también en cultura. Cultura y Ciudadanía. Pensamiento.

Transparència i incentius enlloc de procediments administratius

CE

La conferència de Jordi Nadal en la commemoració dels 450 anys del Gremi de Fabricants de Sabadell, em porta a reflexionar sobre els reptes de l’administració pública catalana. En la seva anàlisi, Nadal deplora la progressiva substitució de l’ambició i l’esperit emprenedor que caracteritzà la societat catalana a partir del segle XVIII, pel més acomodatici servei públic. Tanmateix, enlloc d’acceptar la idea que a més poder polític menor necessitat d’esforç i risc econòmic, dicotomia amb la que inicia la seva exposició, proposa encarar el repte d’una administració realment eficient amb l’objectiu d’alliberar “capacitat d’iniciativa i matèria grisa per a altres tasques més engrescadores i reditives, en benefici tant de l’economia productiva com de la improductiva”.

Comparteixo l’anàlisi i el diagnòstic del vell deixeble de Vicenç Vives, però a més de recomanar la lectura del seu text, voldria avançar algunes idees per una refundació de la nostra administració pública. 

Certament, hem heretat les xacres de l’administració espanyola: lenta, feixuga i ineficient. No faré aquí una anàlisi de les raons que varen portar a l’administració de la Generalitat a adoptar el model hispànic (malgrat l’interès que sens dubte tindria per entendre les causes i avaluar les estratègies a seguir per a millorar la situació present). Un dels problemes del model disponible és l’incrementalisme en els procediments amb l’objectiu, il·lús, d’evitar la corrupció. El drama és que el cost econòmic i la pèrdua d’energies col·lectives no compensa les escasses corrupteles que el procediment evita, ja que els professionals de la trampa escapen fàcilment a les barreres administratives.

Enlloc de procediments cada cop més exigents, costosos i complexos, convindria imposar mecanismes d’incentiu i transparència que milloressin l’eficiència i amb ella l’acompliment dels objectius de les polítiques públiques i l’interès general. No existeix cap procediment o reglament que eviti la capacitat humana per a fer trampes. El que cal és posar en joc la pròpia naturalesa humana (la por a l’escarni públic, l’obtenció de guany o el reconeixement col·lectiu) al servei d’una administració més eficaç i transparent. Internet és una eina molt eficient per a trencar asimetries informatives i evitar el frau. Publicar a la web totes les convocatòries, els recursos pressupostats, els criteris de selecció, els noms dels candidats presentats i els seccionats, així com la justificació de les raons que expliquen la concessió o no del suport públic ajuda a evitar favoritismes. Per altra part, programar sessions públiques (presencials i per internet) de formació i assessorament ajuda a augmentar una competència preparada i plural. Finalment, potenciar mecanismes d’incentius (premis de lliure disposició amb avaluació pública dels resultats enlloc de seguiment administratiu rigorós de totes les factures i processos) és molt menys costós per l’administració i educatiu per a la comunitat. Quantes hores de treball tediós es podrien estalviar si no calgués comprovar totes les factures o recopilar les targetes d’embarcament posteriors als viatges, per exemple. Tot aquest estalvi de temps es podria dedicar en avaluar realment els resultats obtinguts, en inspeccionar de veritat als potencials infractors i en millorar les estratègies per una més eficient acció pública.

L'administració catalana és, probablement, una mica menys corrupta que la mitjana espanyola. Fins i tot m'atreveixo a afirmar que assoleix millor els objectius públics gràcies a comptar amb uns professionals i una societat civil més desenvolupada, atenta i formada. Tanmateix, sovint som més papistes que el papa en el procediment, en la implementació de normes benintencionades però que la seva feixuguesa desincentiva tant l’esperit altruista com l’emprenedor. I no tinc gens clar que aquest major rigor formal eviti la trampa, ans el contrari, legitima infringir o el situar-se al límit de la norma per poder tirar endavant projectes, molts d’ells beneficiosos per a la societat. Si per Unamuno ens ofegava l'estètica, potser podríem dir avui que ens ofega el miratge de la reglamentació, com si aquesta pogués evitar la corrupció i garantís una administració eficient.

Dèficits en la cogestió dels serveis culturals públics, per Albert de Gregorio*

A partir del dèficit inicial de la transició, bona part del coneixement ha anat canviant de residència. El protagonisme de l’associacionisme va cedir lloc a la construcció de les noves institucions democràtiques. L’actual crisi econòmica s’utilitza d’excusa per deixar pas al protagonisme del mercat. El coneixement abandona la residència pública i s’instal·la en els apartaments de les empreses.

Una certa immaduresa en la governança de les institucions culturals pot estar relacionada amb la peculiar relació que han mantingut les administracions públiques amb el teixit social. Com diu en Lluís Bonet en Per unanova governança cultural, les institucions públiques, més enllà d’algunes excepcions no han sabut (o volgut) compartir la responsabilitat de govern i control de les institucions de titularitat pública. Per què?

Hi ha un alt grau d’acord entre els experts que han estudiat la transició política al nostre país en que la normalització democràtica es va fer carregant tota la responsabilitat en les institucions públiques. Sobre elles va caure el pes de reconvertir l’aparell administratiu de la dictadura en veritables institucions democràtiques. Però, un dels efectes d’aquesta sobrecàrrega de responsabilitat va ser confondre democràcia amb institucions democràtiques. Com si per assolir una societat democràtica fos suficient comptar amb institucions democràtiques, partits polítics, sindicats i patronals.

Aquesta confusió va portar, amb honroses excepcions, a una visió limitada de les capacitats de les institucions públiques. En el cas del món local, ciutat i administració municipal es confonien. Així, la política cultural es limitava a allò que es podia realitzar amb els recursos municipals, oblidant les immenses possibilitats de col·laboració amb el sector privat, especialment amb l’associatiu. El model de gestió de les institucions públiques començà a evolucionar a mesura que s'imposen noves visions i la crisi econòmica de 1993, amb la reducció dels ingressos públics i un augment del dèficit, obligà a enfortir la relació amb el món empresarial i social. La mateixa situació es repeteix accentuada en el context de la crisi actual. Desgraciadament, la visió que ha predominat, basada en un malentès gerencialisme, ha estat la de la lògica externalitzadora que ha tingut molta més força que la de la concertació amb el teixit social.

Podem apuntar dues explicacions complementàries d’aquest predomini. D’una banda la lògica administrativa d’arrel burocràtica prefereix actuar en l’àmbit de la contractació pública (més fàcil de fiscalitzar i objectivar a través del preu) que en l’àmbit de la concertació (difícilment objectivable). De l’altra, perquè la capacitat del sector lucratiu per formar part de l’agenda pública ha sigut molt més alta que la del sector no lucratiu.

Pensem per il·lustrar aquest argument en l’exemple dels múltiples serveis públics culturals que normalment són prestats per empreses privades. La teoria de l’externalització ens diu que es tracta de serveis públics, finançats amb recursos públics i controlats per les institucions públiques. Per tant es tractaria de serveis públics que compten amb el suport d’una empresa (o entitat) privada a la que es contracta, o es concessiona, la gestió del servei o d’una part d’ell.

Els processos d’externalització es justifiquen perquè ofereixen l’oportunitat de flexibilitzar la despesa, desplegar serveis per als quals no es disposa d’infraestructura pública (concert), transferir risc i generar ingressos patrimonials (concessió) o captar capital i tecnologia del sector privat (societats mixtes). No obstant, l’adequat funcionament dels serveis externalitzats exigeix que l’administració pública es reservi una forta capacitat de planificació, avaluació i control, potenciant la concentració de coneixement i disposant d’instruments d’inspecció suficients. L’anàlisi comparada ofereix exemples de desconcentració i externalització per a pràcticament qualsevol servei local.

La qüestió, que vull destacar, és si realment les administracions públiques locals compten amb els recursos necessaris per exercir les capacitats de planificació, avaluació i control. Pensem, per exemple, en el cas dels serveis públics d’informació al ciutadà. Quants dels directius de les administracions locals, responsables dels processos de contractació, tenen suficient experiència en serveis d’informació com per poder proposar les clàusules del contracte? Es poden donar, així , situacions en els que la redacció del contracte es deixa en mans del corresponent departament de contractació, o fins i tot, que es contracta una empresa per redactar el plec de clàusules del concurs d’externalització.

En conclusió, el problema podria ser que en molts d’aquests serveis el coneixement ha canviat de residència. És el sector privat qui concentra el coneixement sobre les tècniques i metodologies, i per tant compta amb un clar avantatge en la negociació que pugui establir amb l’administració pública. En la part fosca de la negociació, ens podem trobar amb la capacitat dels interessos privats per apropiar-se de l’interès públic.

*Albert de Gregorio és economista i màster en gestió pública. És professor associat del Departament d'economia política i hisenda pública. Entre les diverses responsabilitats professionals ha estat President de BTV, Cap del servei d'educació de la Diputació de Barcelona, i coordinador de l'àrea de drets civils de l'Ajuntament de Barcelona.

Presidencialisme: a propòsit de la governança de les institucions culturals, per Albert de Gregorio*

La governança cultural és uns dels temes que en Lluís Bonet ha proposat en el seu bloc. És un tema que havíem abordat en un petit seminari realitzar el desembre de 2009, que comptà amb la participació de persones de la universitat i d’entitats culturals, i que ara em convida a comentar. Com que estic d’acord amb les seves reflexions, en lloc de comentar-les aprofito per incidir en el tema de les dinàmiques internes en els òrgans de govern.

En Lluís comença el seu escrit amb una trista constatació: el nivell de maduresa dels òrgans de govern, si es compara amb el notable procés de professionalització dels seus gestors, és particularment baix tant en les entitats de titularitat pública com en les no lucratives. Ell mateix comenta, sense utilitzar el terme, el fenomen del presidencialisme, quan recorda que les entitats culturals tenen tendència a deixar en mans dels presidents –o fins i tot dels directors– la major part de decisions clau.

El presidencialisme sol reposar sobre el coixí de la "malentesa" confiança. En base a aquesta es justifica que la junta de l’entitat sigui descarregada de la les seves funcions executives, i confiï en l’actuació de la presidència. Qualsevol sol·licitud d’informació o aclariment sobre l’actuació d’aquesta serà interpretada com una manca de confiança que pot adoptar caràcter d’ofensa personal.

En el seu escrit, comenta de forma diplomàtica, que no sempre la informació que es fa arribar és suficient o es planifica el temps necessari per una reflexió i presa de decisions acurada per part de tots els membres del consell. Posant aquesta pràctica en relació amb un problema, malauradament compartit amb moltes empreses i entitats sense finalitat lucrativa, com són els escassos incentius i exigència de responsabilitat per part dels que ostenten càrrecs.

Personalment, he tingut la sort de participar en òrgans de govern que veritablement eren i són col·legiats i fins i tot en una junta amb presidència rotatòria. Aquesta experiència em porta a ser al·lèrgic a expressions com presa de possessió (com si el càrrec fos possessió de la persona) o nomenament de càrrec de confiança (com si qui nomena no es considerés a si mateix amb la capacitat per definir el perfil del càrrec).

El presidencialisme, relacionat sens dubte amb la tradició ibèrica del cabdill, porta a descarregar en aquesta figura tota la responsabilitat, confiant cegament en les seves habilitats per exercir el poder. Les juntes d’entitats que opten per aquest model obliden que en el nostre context són òrgans col·legiats i per tant responsables legalment, però sobretot èticament, de l’actuació de la presidència. Obliden, també, que el presidencialisme té per objectiu el mantenir-se en el poder; objectiu que passa per davant de l’exercici del poder.

En Joan Subirats ens recordava (juliol 2010) que tan correcte és que un càrrec electe pensi que el que fa és en benefici dels representats, com que aquests o una part d’ells pensi el contrari. La confiança cega pot generar tristesa, la desconfiança activa pot allunyar-nos d’ella.

En les grans institucions, el presidencialisme compta amb l’auxili dels nous tecnòcrates, els càrrecs de confiança responsables de tenir-ho tot controlat. El control esdevé objectiu, i es desincentiven les actuacions i les innovacions, no fos cas que no poguessin ser controlades. Reneix, així, una burocràcia no vinculada al control dels resultats ni al dels impactes, sinó al dels indicadores. Enfront d'aquest model, existeixen estils de direcció en els que la presidència s’exerceix mitjançant la delegació en els membres de la junta, que la complementen, amb l’objectiu d’augmentar l’eficàcia de l’actuació col·legiada.

Recordem, en el cas del Palau, el paper que van jugar els òrgans de govern de les diferents entitats i institucions, que eren responsables d’haver exigit disposar de la informació que els encausats no van proporcionar. Quan l’escàndol va esclatar, la reacció de les institucions públiques va ser endurir la normativa de fiscalització de les entitats privades. Normativa que generarà més burocràcia i més incentius a la corrupció. Per desgràcia, s’ha deixat passar l’oportunitat de pensar en actuacions preventives. Seria millor pensar en com evitar aquestes situacions que en endurir el seu càstig. Per exemple el Parlament podria pensar en com millorar el seu funcionament quan rep els informes de la Sindicatura de Comptes. Però aquest seria tema per una altre post.

________________________

*Albert de Gregorio és economista i màster en gestió pública. És professor associat del Departament d'economia política i hisenda pública de la Universitat de Barcelona. Entre les diverses responsabilitats professionals ha estat President de BTV, Cap del servei d'educació de la Diputació de Barcelona, i coordinador de l'àrea de drets civils de l'Ajuntament de Barcelona.

Per una nova governança cultural

Els models de govern que regeixen les organitzacions culturals (tots aquells aspectes que engloben tant la designació i control dels directius, com el procés de decisió sobre temes estratègics clau, passant pel perfil dels membres dels consells, entre altres) han evolucionat molt poc en els darrers trenta anys a casa nostra.  El nivell de maduresa dels òrgans de govern si es compara amb el notable procés de professionalització dels seus gestors és particularment baix tant en les entitats de titularitat pública com en les no lucratives.  Un cas a part (que deixo per una propera anàlisi) és el de les empreses culturals, formades majoritàriament per pimes familiars de primera generació, on accionistes principals i directius es confonen.

La dictadura va afeblir el teixit associatiu i malgrat que d’allà sorgeix bona part de quadres de l’oposició al règim, la normalització democràtica va implicar el traspàs de la majoria de responsabilitats en cultura a les institucions públiques. Aquestes han fet possible la multiplicació de serveis i equipaments arreu del país, enriquint enormement el paisatge i l'oferta cultural.  Però més enllà d’algunes excepcions no han sabut (o volgut) compartir la responsabilitat de govern i control de les institucions de titularitat pública amb personalitats independents compromeses amb el projecte, amb contactes i coneixements útils per a la institució.  Pel seu cantó, moltes associacions i fundacions culturals tenen problemes per renovar els membres de les seves juntes o patronats amb persones que permetin optimitzar el seu ple desenvolupament. Els òrgans de govern necessiten de personalitats alhora implicades, aportadores de mirades plurals, experiència de gestió adequada i possibilitats d’accés a recursos. 

Si es compara amb altres països occidentals amb una llarga tradició democràtica el pòsit d'experiències contrastades de bon govern és escàs.  En general, manca una cultura col·lectiva sobre el paper i formes d'actuació de presidents i consellers, exigent amb el compromís que el càrrec implica, i al servei de la missió de l'organització.  Tampoc s'han generat espais formals de reflexió compartida entre diverses organitzacions que permetin l'intercanvi de bones pràctiques, o fins i tot el desenvolupament de mecanismes de captació i formació de membres dels consells. A Catalunya, l'exemple més interessant a seguir pel que implica de transparència i reflexió en comú és l'Observatori del tercer sector –on s'integren algunes fundacions culturals– però manca una mirada específica des del sector de la cultura.

En l'àmbit públic s'observa a vegades una excessiva despreocupació per part de certs polítics envers les organitzacions que regeixen, ja que deixen en mans dels presidents –o fins dels directors– la major part de decisions clau.  Cal dir que no sempre la informació que es fa arribar és suficient o es planifica el temps necessari per una reflexió i presa de decisions acurada per part de tots els membres del consell.  Aquest problema, malauradament compartit amb moltes empreses i entitats sense finalitat lucrativa, posa en evidència els escassos incentius i exigència de responsabilitat per part dels que ostenten càrrecs. La manca d'una cultura arrelada de govern col·lectiu acostuma a comportar bé un excés de confiança envers la presidència o la direcció, o a la inversa un rol executiu excessiu per part de l'òrgan supervisor.  Dóna la sensació que hi ha poca consciència de la responsabilitat social i legal assumida. Nogensmenys, tampoc la societat valora com cal –legitimant una remuneració digna i exigint alhora un veritable compromís personal amb l'organització que es regeix – fet que no ajuda a situar el paper de presidents, consellers i responsables executius de les institucions culturals. En aquest sentit, els canvis normatius sobre fundacions i associacions no em semblen els més indicats.

El malaurat cas del Palau de la Música ha posat en evidència un problema que va molt més enllà de l'entitat orfeonista, però com passa en casos semblants pot implicar un remei pitjor que la malaltia.  Enlloc d'afavorir el sorgiment de dirigents compromesos i de mecanismes d'inspecció i control adequats, la nostra ineficient tradició administrativa –combinació d'hipocresia social i incapacitat professional– tendeix a sobreregular burocràticament.  El resultat és un ineficient enduriment de la normativa reguladora que no evita que certs indesitjables facin de la seva, però en canvi complica enormement la vida de moltes petites i mitjanes organitzacions.  L'efecte immediat és menys riscs artístic, menor compromís social i ineficiència econòmica.  En la mesura que s'endureix la burocràcia i s'accentua la responsabilitat individual es desincentiva també la participació de nous candidats a ocupar càrrecs de responsabilitat. Qui ho vol ser-ho en aquestes condicions?

Per aquest motiu cal generar un debat profund sobre el funcionament i els mecanismes de control del govern corporatiu de les entitats públiques i no lucratives en l'àmbit de la cultura.  Això implica reflexionar sobre el paper dels presidents i dels restants membres de juntes i patronats respecte a la direcció executiva.  Cal analitzar la composició dels consells, l'origen social, gènere i edat, perfil professional, experiència professional i formació dels seus membres, així com obrir les entitats vers la responsabilitat compartida entre experts independents i representats de les administracions, entre altres qüestions.  En altres països les institucions es nodreixen d'una bossa de professionals de perfils complementaris que comencen exercint responsabilitats de lideratge en organitzacions petites i que acaben presidint les grans institucions cultural del país.  No és estrany, per exemple, que executius professionals de grans institucions formin part dels òrgans polítics de petites organitzacions culturals, amb la doble vivència dels rols i el traspàs d'experiències que comporta.

La proposta d'incloure experts independents no qüestiona el paper preeminent dels polítics elegits democràticament, o dels seus representants, en els consells.  Seria totalment contraproduent i implicaria una pèrdua de legitimitat allunyar la gestió d'aquells que tenen capacitat de prioritzar recursos amb una mirada àmplia de les necessitats ciutadanes. Tenim l'experiència dels consorcis entre diverses institucions basats en un sistema de responsabilitats compartides i d'autonomia institucional. Cal, però, un major esforç per racionalitzar normativament els compromisos entre nivells de govern que ajudi a prioritzar no des de la dependència sinó des de l'autonomia i la responsabilitat compartida.

Les entitats culturals contemporànies estan abocades a una multitud de reptes (econòmics, artístics, socials, legals ...) als quals no es pot respondre sense imaginació ni capacitat responsable d’assumir riscos.  Existeix el perill d’una resposta governamental conservadora, que prefereixi evitar tot tipus de riscos en base a deixar en mans dels interventors el llindar del que és possible fer, o monopolitzar sempre amb els mateixos alts funcionaris els consells de les entitats. Probablement amb contractes-programa clars i exigents, indicadors de resultats compartits entre les diverses institucions implicades, amb bons controls dels comptes, i amb consellers implicats i ben formats seria més fàcil assolir la missió i donar suport a la tasca de la direcció de cada equipament o projecte.

També cal diferenciar entre la funció de les possibles comissions assessores (artística, econòmica, tecnològica o de desenvolupament social ...) del que implica la responsabilitat de governar una institució. Disposar d'espais d'intercanvi i assessorament extern potser de gran utilitat per a dirigir un projecte, però integrar alguns representats d'aquestes sensibilitats en l'òrgan de govern dóna tot un altre valor afegit. És important no confondre-ho.

Hi ha molta feina per fer i per innovar en l'àmbit de la governança de les entitats culturals. En els darrers trenta anys s'ha avançat molt en la professionalització de la gestió cultural.  Ara cal fer-ho en el del bon govern de les entitats artístiques i patrimonials.  La retallada de recursos i la necessitat de prioritzar ho exigeix molt més.