Per un canvi del model de governança i de prioritats en la distribució dels pressupostos públics de cultura

En el darrer congrés d’ENCATC (la xarxa europea de centres de formació en gestió cultural) col·legues de la Universitat de Mälmo m’expliquen un exercici realitzat amb l’equip municipal de la seva ciutat. Es tractava de replantejar de zero el pressupost cultural, suposant que no tingués cap cost tancar programes i equipaments de llarga trajectòria, amb equips i audiències consolidades. El resultat després d’una llarga deliberació per part dels responsables municipals fou no modificar significativament les prioritats i el pressupost de cultura municipal. Quines raons poden explicar-ho tenint en compte la rapidesa amb la que canvien els comportaments i les necessitats culturals? Potser, la política cultural de Mälmo ha estat històricament tan flexible i dinàmica, ha sabut reinventar-se i deixar enrere les herències poc eficaces de manera que, avui, la distribució del seu pressupost i els seus programes donen una resposta adequada a les necessitats contemporànies. O, en sentit contrari, potser ens trobem davant d’uns professionals amb unes prioritats i valors conservadors, amb una relació endogàmica amb el sector, que no els permet qüestionar la proporció de recursos dedicats a biblioteques, museus, mitjans de comunicació, festivals, mediació intercultural o suport a la indústria cultural local.

Si portem el debat a casa nostra, probablement molts estaríem d’acord que la praxis de les polítiques públiques de suport a la cultura són particularment continuistes. Són el resultat d’un procés acumulatiu, amb escassa actualització envers un context i unes necessitats canviants. I, quan s’ha tancat un equipament o deixat de fer un programa, ha estat més fruit de la necessitat de retallar allò que tenia menys cost polític, que una resposta estratègica per assolir de forma eficaç, eficient i equitativa uns objectius definits després d’un reposat exercici de diagnòstic. I, aquesta escassa actualització, es dóna en un període de quasi quaranta anys (el que s’inicia als anys vuitanta, quan es posen el fonaments de l’actual política cultural) en el qual les formes d’expressió, consum i participació cultural han canviat radicalment empesos pel procés de digitalització, globalització i transformació demogràfica i política del nostre país.

La major part dels pressupostos públics es destinen a mantenir els equipaments culturals de titularitat pública (televisions, museus, teatres, auditoris, biblioteques o centres cívics de titularitat pública). Malgrat que una part d’aquests recursos s’utilitzen per contractar o adquirir obres i serveis produïts pel sector privat (sèries televisives, pel·lícules, producció d’exposicions, espectacles o llibres) la part del lleó es dedica a pagar salaris i a mantenir les infraestructures públiques (o fins a la crisi, a construir i equipar nous equipaments sense una planificació prou racional). El resultat observant els pressupostos de moltes administracions es que queden molt pocs recursos per ajudar o incentivar iniciatives independents. Unes engrunes miserables que es distribueixen amb escassa priorització i eficiència (el cost de gestió per a l’administració i pel donant supera en moltes ocasions l’import de la subvenció). Es aquesta la manera més eficient i eficaç d’assolir els objectius explícits, malauradament només retòrics, de les polítiques culturals? Perquè quan comentes aquests temes amb col·legues que han tingut càrrecs de responsabilitat política et confessen que assolir modificar tan sols un 10% de la distribució del pressupost és ja una gran victòria? Està clar que per assolir impactes a llarg termini cal deixar que les estratègies tinguin prou continuïtat. Ara bé, tanta?

En un text en vies de publicació, els sociòlegs nord-americans Tepper i Frenette[1] assenyalen 5 grans reptes en la política cultural contemporània: a) encoratjar que més ciutadans participin de les arts i la cultura; b) assegurar que els artistes professionals puguin desenvolupar carreres sostenibles; c) afermar l’autonomia i la llibertat dels artistes per expressar-se i desafiar l’statu quo; d) garantir que les institucions artístiques siguin representatives de la diversitat creativa del país; i e) recolzar mercats robusts i d'intercanvi d’innovació perquè els consumidors i la ciutadania tinguin accés a una cultura diversa i innovadora.

Si donem per bones aquestes cinc prioritats genèriques (caldria afegir referències al paper del patrimoni cultural, especificar-ho en el nostre context particular o tenir en compte els reptes de l'esquema adjunt), em pregunto si les actuals polítiques culturals del nostre país, amb uns recursos migrats que caldria administrar de forma molt curosa, són les més adequades per assolir aquests reptes en una situació de canvi accelerat. 

Després d’anys d’observar l’escassa eficiència de la gestió pública (degut a mals models de governança, a processos burocràtics garantistes i a la dificultat per incentivar adequadament els recursos humans disponibles) hom acaba decantant-se per dotar de molt més recursos aquelles iniciatives gestionades privadament però amb vocació d’interès públic. Això englobaria tant els projectes de titularitat governamental administrats privadament a través de processos competitius d’externalització o de coproducció publico-privada, com les iniciatives de la societat civil i de les empreses culturals que es presenten a subvenció. La comparació entre recursos públics destinats i resultats obtinguts entre un teatre, festival o museu de titularitat i gestió pública i els seus equivalents administrats privadament és, en la major part de casos, sagnant. Molt en particular quan la iniciativa neix del món independent, molt més plural i creatiu, expressió de la diversitat i el dinamisme social, sovint obert a cooperar de forma voluntària o a autoexplotar-se.

No voldria ser mal interpretat. No sóc partidari de traspassar la política cultural a mans privades, sinó d’avançar envers un model de governança més participatiu i de distribució més equitativa dels pressupostos, mantenint en molts casos la titularitat en mans públiques. La crisi ha demostrat tristament que les organitzacions culturals més ben travades institucionalment, malgrat ser sovint menys eficients, aguanten millor els embats de les retallades que les iniciatives independents, tot i ser moltes vegades més innovadores. La reducció a la meitat dels recursos públics destinats a la cultura s’ha saldat amb el manteniment de la major part d’institucions de titularitat pública (això si, amb una important retallada del seu pressupost d’activitats), i amb la desaparició per inanició d’un gran nombre d’iniciatives independents o poc travades institucionalment. Vista l’experiència i per evitar futurs riscos és preferible dipositar els ous en diversos paners. És a dir, afavorir l’existència d’un sistema mix, el més entrellaçat possible, que comprometi als diversos agents presents. Quants més actors diferents, amb aspiracions i de contextos ben variats, molt millor.

Per desgràcia aquesta no és la dinàmica dominant. Per evitar que la lògica político-electoral o la lògica de mercat no ho engoleixi tot en base a indicadors com el volum de l’audiència, el prestigi mediàtic o l’impacte econòmic i social, cal instaurar un sistema interdependent. Cal evitar que la vida cultural es concentri tan sols en els nuclis dels grans espais metropolitans o s’afavoreixi la programació de més audiència. Per arribar a aquest resultat no calen polítiques públiques! Ara bé, necessitem institucions, equipaments i projectes ambiciosos, grans i forts? La resposta és si, però amb contractes-programes que els obliguin a treballar en xarxa amb els projectes del territori i en les iniciatives situades en les respectives fronteres estètiques i socials. Han d’estat tots a Barcelona? La resposta és no, sinó que cal continuar en tots els àmbits possibles amb l’exitosa aposta històrica per situar les grans fires a ciutats com Tàrrega, Olot, Vic o Manresa (i avaluar críticament perquè alguna d’aquests apostes no acaba de funcionar). Tenim un país enormement desequilibrat territorialment, al que cal sumar que arreu del món la cultura tendeix a concentrar-se en les grans ciutats. Sense menystenir la sort de comptar amb una capital de referència internacional com Barcelona, i amb artistes i projectes d’una enorme projecció, cal apoderar tot tipus de col·lectius, projectes i territoris per tal que assumeixin la innovació i la internacionalització con a reptes essencials. I cal fer-ho reduint la desigualtat d’accés a la cultura i de ple exercici dels drets culturals entre grups i col·lectius socials.[2]

El desafiament és fer-ho sobre la base de pressupostos molt limitats (i amb un model de governança i administració pública enormement ineficient), en un moment en que la cultura no és percebuda socialment (i pels que prenen les decisions) com la columna vertebral del desenvolupament. No podem esperar grans augments dels recursos públics com abans de la crisi. En aquest context, cal saber prioritzar, impulsar canvis en els models institucionals (contractes-programes, models de governança, sistemes d’avaluació, etc.) i pensar estratègicament a mig terme. Per exemple, enlloc de donar suport a projectes solts de durada anual, amb resultats a curt termini i en general sense continuïtat, són preferibles fórmules que combinin responsabilitat governamental amb iniciativa privada independent. Tenim la sort de comptar amb bons exemples (domèstics i en l’entorn europeu o llatinoamericà) i el que cal és anar corregint errors, millorar resultats i disposar d’una certa flexibilitat per poder-los adaptar a realitats territorials i socials molt diverses (de l’Alt Pirineu als barris on es concentra la immigració extracomunitària). No es tracta, tan sols, de seleccionar bé (amb bons plecs de condicions) els directors o els projectes per dirigir per períodes limitats els equipaments culturals, sinó incorporar consell d’administració independents, formats per persones compromeses, que sumin sensibilitats heterogènies, que marquin prioritats i sàpiguen donar suport i controlar adequadament. Per exemple, la Central del Circ és un espai de titularitat municipal, amb finançament petit però estable per part de la Generalitat i l’Ajuntament de Barcelona, gestionat autònomament per l’associació de companyies de circ. Estic convençut que si fos de titularitat i gestió pública seria molt més ineficient!

Pel que fa a les subvencions, caldria modificar profundament el sistema (malgrat que el marc homogeneïtzador europeu no ajuda), reduint les subvencions de convocatòria anual (sense temps d’obtenir resultats i molt menys impacte) i ampliant les de període plurianual. Els portuguesos tenen sistemes d’assessorament i seguiment en les ajudes a tres anys molt més efectius que el model hispànic centrat només en la suspicàcia i no en els resultats. Cal trobar mecanismes amb menys costos administratius (compartint o externalitzant funcions o responsabilitats) o capaços d’incorporar recursos alternatius (per exemple, via subvencions condicionades a microfinançament participatiu).

Idees i experiències per anar provant i implementant n’hi ha moltes. Només falta valentia, i molt diàleg amb juristes i interventors poc propicis a la innovació, per tal de canviar un model clarament millorable de gestió pública de la cultura.

---

[1] Tepper, S. & Frenette, A. (in press). Cultural policy. In Grindstaff, Hall & Lo (Eds.) Handbook of cultural sociology. New York: Routledge.

[2] Barbieri, N. (2018) Es la desigualdad, también en cultura. Cultura y Ciudadanía. Pensamiento.