A partir del dèficit inicial de la transició, bona part del coneixement ha anat canviant de residència. El protagonisme de l’associacionisme va cedir lloc a la construcció de les noves institucions democràtiques. L’actual crisi econòmica s’utilitza d’excusa per deixar pas al protagonisme del mercat. El coneixement abandona la residència pública i s’instal·la en els apartaments de les empreses.
Una certa immaduresa en la governança de les institucions culturals pot estar relacionada amb la peculiar relació que han mantingut les administracions públiques amb el teixit social. Com diu en Lluís Bonet en Per unanova governança cultural, les institucions públiques, més enllà d’algunes excepcions no han sabut (o volgut) compartir la responsabilitat de govern i control de les institucions de titularitat pública. Per què?
Hi ha un alt grau d’acord entre els experts que han estudiat la transició política al nostre país en que la normalització democràtica es va fer carregant tota la responsabilitat en les institucions públiques. Sobre elles va caure el pes de reconvertir l’aparell administratiu de la dictadura en veritables institucions democràtiques. Però, un dels efectes d’aquesta sobrecàrrega de responsabilitat va ser confondre democràcia amb institucions democràtiques. Com si per assolir una societat democràtica fos suficient comptar amb institucions democràtiques, partits polítics, sindicats i patronals.
Aquesta confusió va portar, amb honroses excepcions, a una visió limitada de les capacitats de les institucions públiques. En el cas del món local, ciutat i administració municipal es confonien. Així, la política cultural es limitava a allò que es podia realitzar amb els recursos municipals, oblidant les immenses possibilitats de col·laboració amb el sector privat, especialment amb l’associatiu. El model de gestió de les institucions públiques començà a evolucionar a mesura que s'imposen noves visions i la crisi econòmica de 1993, amb la reducció dels ingressos públics i un augment del dèficit, obligà a enfortir la relació amb el món empresarial i social. La mateixa situació es repeteix accentuada en el context de la crisi actual. Desgraciadament, la visió que ha predominat, basada en un malentès gerencialisme, ha estat la de la lògica externalitzadora que ha tingut molta més força que la de la concertació amb el teixit social.
Podem apuntar dues explicacions complementàries d’aquest predomini. D’una banda la lògica administrativa d’arrel burocràtica prefereix actuar en l’àmbit de la contractació pública (més fàcil de fiscalitzar i objectivar a través del preu) que en l’àmbit de la concertació (difícilment objectivable). De l’altra, perquè la capacitat del sector lucratiu per formar part de l’agenda pública ha sigut molt més alta que la del sector no lucratiu.
Pensem per il·lustrar aquest argument en l’exemple dels múltiples serveis públics culturals que normalment són prestats per empreses privades. La teoria de l’externalització ens diu que es tracta de serveis públics, finançats amb recursos públics i controlats per les institucions públiques. Per tant es tractaria de serveis públics que compten amb el suport d’una empresa (o entitat) privada a la que es contracta, o es concessiona, la gestió del servei o d’una part d’ell.
Els processos d’externalització es justifiquen perquè ofereixen l’oportunitat de flexibilitzar la despesa, desplegar serveis per als quals no es disposa d’infraestructura pública (concert), transferir risc i generar ingressos patrimonials (concessió) o captar capital i tecnologia del sector privat (societats mixtes). No obstant, l’adequat funcionament dels serveis externalitzats exigeix que l’administració pública es reservi una forta capacitat de planificació, avaluació i control, potenciant la concentració de coneixement i disposant d’instruments d’inspecció suficients. L’anàlisi comparada ofereix exemples de desconcentració i externalització per a pràcticament qualsevol servei local.
La qüestió, que vull destacar, és si realment les administracions públiques locals compten amb els recursos necessaris per exercir les capacitats de planificació, avaluació i control. Pensem, per exemple, en el cas dels serveis públics d’informació al ciutadà. Quants dels directius de les administracions locals, responsables dels processos de contractació, tenen suficient experiència en serveis d’informació com per poder proposar les clàusules del contracte? Es poden donar, així , situacions en els que la redacció del contracte es deixa en mans del corresponent departament de contractació, o fins i tot, que es contracta una empresa per redactar el plec de clàusules del concurs d’externalització.
En conclusió, el problema podria ser que en molts d’aquests serveis el coneixement ha canviat de residència. És el sector privat qui concentra el coneixement sobre les tècniques i metodologies, i per tant compta amb un clar avantatge en la negociació que pugui establir amb l’administració pública. En la part fosca de la negociació, ens podem trobar amb la capacitat dels interessos privats per apropiar-se de l’interès públic.
*Albert de Gregorio és economista i màster en gestió pública. És professor associat del Departament d'economia política i hisenda pública. Entre les diverses responsabilitats professionals ha estat President de BTV, Cap del servei d'educació de la Diputació de Barcelona, i coordinador de l'àrea de drets civils de l'Ajuntament de Barcelona.
Cap comentari:
Publica un comentari a l'entrada