El efecto del coronavirus
en las organizaciones culturales debe analizarse tanto desde el punto de vista
del producto que ofrecen, de la organización interna de entidades y empresas
(su modelo de negocio, de ingresos y gastos, y de ahorro y endeudamiento), así
como del mercado que proveen. En este sentido, el flujo y capacidad adquisitiva
de la demanda, el valor simbólico aportado a los financiadores externos y la
tipología de los proveedores son aspectos relevantes a considerar. Hay que
tener en cuenta que las organizaciones culturales proveen no sólo a los
consumidores finales, sino también a muchos agentes intermedios, culturales o
de otros sectores (turístico, educativo, ocio ...) que les compran sus
servicios. Así, pues, para analizar el efecto económico a las entidades y
empresas culturales hay que valorar el conjunto del ecosistema y evaluar la
situación en las diferentes etapas temporales en que se desarrollará la crisis
del COVID-19.
En este sentido, es
necesario diferenciar 3 grandes etapas:
- El período de confinamiento de buena parte de la población con el cierre de todos los equipamientos culturales y de los procesos de producción artística, pedagógicos o expositivos en curso, con lo que implica de parada de la facturación y de cambio de hábitos culturales.
- El período de desconfinamiento progresivo, que no será total hasta la generalización de la vacuna. Esta etapa de anormalidad vendrá marcada por una gran crisis económica y una ingente reducción de la demanda cultural
- El período de retorno progresivo a la normalidad, con un sector público endeudado y empobrecido, y la desaparición de un buen número de organizaciones culturales.
Durante la primera
etapa, todos los equipamientos y comercios culturales están cerrados, y buena
parte de los servicios trabajan bajo mínimos. Este cierre de puertas implica la
reducción a cero de los ingresos directos: ventas de productos y entradas,
inscripciones para actividades educativas o especiales, y rendimientos
asociados a las ventas de las tiendas, restauración o alquileres de espacios,
entre otros. De momento los recursos provenientes de la aportación o subvención
pública se mantienen, pero no compensan la pérdida de ingresos directos (y el
escenario cara al 2021 se prevé oscuro). Al paro de la actividad y de la
facturación se le añade la necesidad de abonar obligaciones pendientes o gastos
fijos corrientes (alquileres, salarios, impuestos, suministros, intereses o
retornos de préstamos ...). Este hecho genera grandes problemas de tesorería,
muy en particular en las pequeñas y medianas organizaciones culturales sin
ahorros o capacidad de acceso rápido a los descuentos bancarios. En este
sentido, muchas de las ayudas gubernamentales excepcionales decretadas para
ayudar al tejido empresarial se adaptan mal o llegan demasiado lentas -por
colapso administrativo y exceso de burocracia - a un sector cultural por
naturaleza bastante precario.
Durante la
segunda etapa, el factor más arduo y a la vez más complejo de evaluar es la
reducción del consumo cultural. Hay que tener en cuenta, que el gasto familiar en
ocio y cultura estaba situado en 2017 un 23,8% por debajo del de 2008, lejos de
recuperar en nivel previo a la crisis financiera, mientras que el gasto
familiar medio estaba sólo un 8,1 % por debajo del nivel pre-crisis (Fuente:
Encuesta española de presupuestos familiares). ¿Continuará creciendo el
diferencial ante una crisis que tendrá una caída más acentuada pero en que la
recuperación será probablemente más rápida? ¡Difícil de predecir! Ahora bien,
es evidente que los principales ámbitos afectados serán el espectáculo en vivo,
los festivales, y la actividad artística y patrimonial ligada a los flujos
turísticos; pero estos no serán los únicos ámbitos perjudicados. Un dato
preocupante ha sido la noticia que ya desde las primeras semanas de
confinamiento, plataformas como spotify han visto caer sus suscripciones
Premium en España en un 30%. Mucha gente, previendo la caída de ingresos, se
apresuró a reducir aquellos gastos consideradas menos necesarias.
Probablemente, la tendencia se acentuará en la medida que la tasa de desempleo
aumente y los ingresos familiares caigan aún más en los próximos meses.
En este segundo
periodo, las organizaciones culturales no verán recuperar los ingresos directos
ya que, en su gran mayoría, no podrán abrir; bien porque lo tendrán prohibido
(equipamientos con grandes aforos o actividades multitudinarias), bien porque
el formato con distanciamiento social en que deberán ofrecer sus servicios,
sumado a la débil demanda, generará gastos superiores a los ingresos y, por
tanto, no será económicamente rentable. Al mismo tiempo, el patrocinio
empresarial habrá caído a mínimos ya que las empresas orientarán su gasto en
comunicación a la publicidad directa. También los donativos filantrópicos
caerán, tanto en términos absolutos como relativos. A nivel absoluto dada la
pérdida patrimonial de las grandes y medianas fortunas, y la reducción de la
capacidad de ahorro entre las clases medias y bajas. Y, en términos relativos,
ya que los recursos disponibles para filantropía se orientarán preferentemente
hacia los proyectos sanitarios, sociales o de investigación asociada a la
pandemia, dejando de lado las artes y el patrimonio. Otra cuestión es cómo se
gestionará el distanciamiento social en las prácticas culturales hasta que la
generalización de la vacuna u otras formas de distinción social para asegurar
la no infección. No en todos los casos será posible.
A nivel interno,
una cuestión preocupante es el efecto en los profesionales y en las entidades
con las que solíamos colaborar. En algunas instituciones las prioridades sobre
qué puestos de trabajo se mantienen y cuáles se sacrifican serán ambivalentes.
Por un lado, muchos responsables de recursos humanos propondrán cargarse los
empleos menos consolidados, con menores costes de despido. Por el otro, los
directivos más clarividentes querrán mantener el personal clave para alcanzar
la misión de la organización a medio plazo, aquellos que permiten conservar
unos saberes y un know how único, no
fácil de recuperar cuando la pandemia haya pasado. Esta ambivalencia también se
dará en la relación entre organizaciones. ¿Qué proveedores o actividades
subcontratadas son vitales para el ecosistema cultural de un territorio o
sector? ¿Abandonaremos a su suerte profesionales y organizaciones mientras
mantenemos actividades o personal interno menos trascendente?
En este sentido,
es preocupante la desorientación, descoordinación y falta de visión estratégica
de muchos directivos del sector cultural. Es evidente que puede ser
justificable dada la enorme dimensión, el alcance global, la imprevisibilidad y
la falta de experiencia previa. Sin embargo, sus consecuencias son graves.
Pasadas las primeras semanas de sorpresa, muchos festivales o grandes eventos
multitudinarios aún dudan entre retrasar unos meses la celebración o cancelar
la edición y dejarlo para el próximo año. Por su parte, algunos equipamientos
emblemáticos han anunciado su programación para el último trimestre del año sin
tener claro si la audiencia los acompañará o si habrá que reprogramar todo
dentro de un par de meses, cuando el panorama sea más despejado.
En el campo del
libro, por ejemplo, más allá del retraso al 23 de julio de la fiesta de Sant
Jordi (y a la espera de conocer si las estrategias para este anómalo 23 de
abril funcionan) observamos dudas y estrategias contradictorias por parte de
agentes clave: libreros, editoriales o responsables gremiales. Teniendo en
cuenta las enormes asimetrías de recursos entre grandes grupos y pequeñas
empresas (y de inversión previa en la distribución digital), probablemente el
resultado final será el cierre de muchas librerías y editoriales independientes.
En este sentido, recomiendo el análisis prospectivo del sector de DosDoce. Sin duda, en toda esta desorientación se
echa en falta una estrategia gubernamental decidida de acompañamiento del
sector. Algunos países han sabido gestionar y acompañar mejor que otros los
respectivos sectores culturales. No es casual que hayan sido países con una
mayor conciencia de la aportación de la cultura a la vida nacional, o aquellos
con experiencia previa de la crisis del SARS 1 (Corea del Sur, Taiwán o
Singapur).
Ante una
situación sin precedentes, la estrategia más adecuada en mi opinión es la
prueba-error, con capacidad de corrección rápida, así como la observación de
las estrategias y resultados de otros ámbitos o territorios. Asimismo, la
experiencia muestra que sobreviven aquellas organizaciones que saben adaptarse
velozmente a los cambios de paradigma ya las nuevas demandas social, dando
valor a los propios activos (a través de su rápida difusión y distribución
digital y avanzándose a la reacción de otros agentes). Esto es más fácil de
hacer en organizaciones flexibles, poco jerárquicas, con liderazgos
cooperativos donde se comparten las iniciativas y los aprendizajes.
Finalmente, a
pesar de que es difícil saber qué pasará durante la tercera etapa, una vez la
vacuna se generalice, hay algunas suposiciones que parecen bastante
verosímiles. Se habrá reducido el número de organizaciones culturales, en
particular habrán desaparecido aquellas productoras, compañías, festivales y
empresas de servicios culturales o de utillaje menos ancladas
institucionalmente, poco flexibles, con recursos escasos o con débil capacidad
de reacción. Evidentemente, aquellas que habían invertido o diversificado en
distribución digital, con profesionales adaptables y capacidad de iniciativa lo
tienen un poco más fácil. Los equipamientos - en particular aquellos que
cuentan con apoyo público estable - habrán tenido más probabilidades de
sobrevivir (bibliotecas, museos, archivos, centros culturales polivalentes,
teatros estables). Ahora bien, ¿habrán sido capaces de aprovechar este tiempo
para reinventarse, lograr sinergias con otros proyectos -por ejemplo, los de
salud - y hacerse necesarios a la comunidad? Por el camino desaparecerán un
número no despreciable de librerías, cines, residencias artísticas o incluso
espacios expositivos y patrimoniales. Si durante la segunda etapa algunos
programadores han optado por propuestas de proximidad, por creación km. 0,
habrá que ver si esto sólo era un espejismo de buena voluntad del segundo
semestre de 2020, o si tendrá continuidad. En este sentido, cabe preguntarse,
¿qué papel seguirá teniendo el mercado y el circuito internacional? Con
respecto al flujo importador puede ser visto como un competidor importante pero
también una ventana a influencias, intercambios y a la creatividad
internacional. Y, en sentido opuesto, una fuente imprescindible de ingresos
para muchas compañías y productoras que no podrían sobrevivir en un mercado
nacional demasiado reducido.
Una consecuencia
previsible es una mayor concentración empresarial, que quizás permitirá la
consolidación de alguna empresa más competitiva y grande (veremos si local o de
alcance multinacional). También es previsible el surgimiento de multitud de
nuevas iniciativas y proyectos -la creatividad humana es imparable -, ya que el
cambio de paradigma permitirá emerger nuevos formatos y modelos de producción y
negocio. Sería necesario, sin embargo, un buen acompañamiento de políticas
públicas. Por ello, dedicaré la próxima reflexión a analizar las políticas
gubernamentales de apoyo al sector y en la vida cultural.
Finalmente, me
gustaría terminar con una mirada más optimista. Estoy convencido de que la
crisis permitirá reorientar radicalmente organizaciones que, quizá sin este
choque, no habrían hecho las reformas o cambios estructurales necesarios para
pasar de etapa, ni habrían decidido colaborar más entre ellas y con otros
sectores. Evidentemente, son necesaria ciertas condiciones para ello:
flexibilidad para reducir inicialmente el tamaño y, en el momento oportuno, para
volver a incrementarlo, adecuándola a la nueva estrategia; disponer de cierto
nivel de recursos humanos y financieros; y una mínima liquidado para aguantar
el golpe inicial y para hacer las inversiones necesarias posteriores.
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